Пример: дерево проблем (нажмите на картинку). Дерево проблем на примере предприятия

КАК ПОСТРОИТЬ «ДЕРЕВО ПРОБЛЕМ»?. Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности

КАК ПОСТРОИТЬ «ДЕРЕВО ПРОБЛЕМ»?

Напомним, наша задача – сформулировать проблемы и установить причинноследственные связи между ними. Что такое причинно-следственные связи? Если одно событие является следствием другого (например, прошел дождь – асфальт мокрый), то между этими событиями существует причинно-следственная связь. Так же и с проблемами.

Например, растет уровень преступности среди молодежи, потому что в этом районе города нет ни спортивного клуба, ни внешкольные программ по развитию и образованию, не развита соответствующая инфраструктура. Между этими проблемами существует причинно-следственная связь: отсутствие инфраструктуры причина, а рост преступности – следствие.

На «дереве проблем» причины располагаются ниже, следствия – выше (см. Рисунок 5 на стр.52). Между ними прорисовываются причинно-следственные связи в виде стрелок, направленные от причины – к следствию.

Рисунок 5. Принцип построения дерева проблем

Здесь позволим себе небольшое отступление, касающееся дальнейшей логики нашей работы. Во многих руководствах по ЛСП следующим шагом является выделение центральной проблемы. Тем не менее, мы склонны утверждать, что трудно определить центральную проблему без построения «дерева проблем». Поясним, почему это так.

Из чего состоит дерево? Не гипотетическое «дерево проблем», а обычное живое дерево. Правильно – из корня, ствола и кроны. Наша модель («дерево проблем» является моделью проблемной ситуации) также состоит из корня, ствола и кроны. Корень – это «корни» проблемы, причины, по которым она возникла и которые обуславливают ее существование. Если обрубить корни, дерево умрет. Если устранить причины, проблема исчезнет. Ствол – это собственно описание проблемы или та центральная проблема, которую предлагается найти в самом начале. А крона – это те последствия, к которым приводит ее существование. Если мы обрубим крону дерева (устраним последствия существования проблемы), то ствол все равно будет стоять на виду (проблема на исчезнет), а потом и вовсе пустит новую поросль (устраненные последствия возникнут вновь). Иными словами, если мы сразу выберем центральную проблему, обозначим ее в качестве ствола, то сильно ограничим себя в проведении анализа. Очень часто бывает, что наше видение центральной проблемы ошибочно: то, что мы считали «самой главной проблемой» оказывается одним из следствий или всего лишь одной из причин более глобальной проблемы.

Составленное в результате качественно проведенного анализа дерево проблем должно выглядеть примерно так, как показано на Рисунке 6. Здесь серым цветом обозначены причины («корень»), желтым – сама проблема («ствол»), и зеленым – следствия проблемы («крона» дерева). Стрелками показаны причинно-следственные связи. Если вы не нашли корней, то не сможете решить проблему. Если не нашли ствол, то, в сущности, так и не поняли, какая именно проблема стоит перед вами. Если у вашего «дерева» отсутствует крона – это говорит о том, что либо вы не сможете оценить эффект от проделанной работы (то есть проблема вроде бы решена, но кому нужно ее решение и что оно даст непонятно), либо у вас есть свои, не совсем ясные причины скрывать от окружающих критерии эффективности вашей деятельности.

Рисунок 6. Примерная структура «дерева проблем»

Теперь давайте посмотрим на наше дерево немного с другой стороны. Представим его себе как разрезанную на множество кусочков картинку. Многие из читателей наверняка развлекались сами, собирая подобные головоломки в детстве (теперь это называется паззлы). Вычленение центральной проблемы, имея на руках множество кусочков – отдельных проблем, ее описывающих, похоже на нахождение в груде частичек картинки самого главного с точки зрения сюжета картины кусочка. Пока мы не соберем всю картинку, наверняка не сможем сказать, какой из кусочков нас интересует.

Другая сложность состоит в том, что, выбрав основную проблему заранее, мы сконцентрируемся на ее решении, в то время как основной проблемой может оказаться совсем другая! И выяснить это мы можем только в результате проведенного анализа.

Вспомним «медицинский» пример: если у вас болит живот, совсем не обязательно причиной боли является несвежий салат, поданный в кафе. В животе находится множество различные органов, и трехдневная диета из сухарей и жидкого чая может не только не устранить боль, но и в значительной степени поспособствовать вашему попаданию на операционный стол.

Еще об одной причине проведения подобного анализа мы говорили в главе «ЛСП- рабочий инструмент, а не готовое решение проблемы» Если вы уже решили, что и как будете делать, какие ресурсы вам нужны и откуда вы их возьмете, то зачем вам проводить анализ? Ведь все и так уже известно и определено заранее. Даже если вы решите провести анализ, все равно ничего нового не узнаете, и полученные результаты не будут отличаться от первоначально заданных условий. Проект теряет свою инновационность, перестает быть уникальным продуктом и превращается в процесс: мы будем следовать стандартному набору действий, взятому «с конвейера», который может оказаться далеко не самым эффективным решением проблемы. Согласитесь: если отбросить стереотипный подход и начать искать что-то новое, то вы, по большому счету, ничего не потеряете – ведь всегда можно вернуться к известному заранее стандартному, типовому пути решения проблемы. Однако в процессе поиска вы приобретете очень много: активность заинтересованных сторон, дополнительные важные аспекты проблемы, свежие идеи по их решению. Стоит попробовать!

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

Как построить дерево проблем 🚩 дерево проблем это 🚩 Менеджмент

Starkoffbusiness

Эксперт + Психолог

4654

63 подписчика

Спросить

Дерево проблем – ключевой график, призванный облегчить процесс формирования задач на предприятии и поиск путей решения. Он позволяет определить весь спектр взаимосвязанных причин и последствий проблемы, практически полностью исключая влияние внешних субъективных факторов. Дерево проблем является одним из ключевых инструментов в системном анализе. Рассмотрим построение этой модели на примере неудобного расписания в вузе.

Статьи по теме:

Инструкция

Сформулируйте проблему. Она должна существовать в настоящем, а не в прошлом или будущем. Формулируйте конкретно, избегая лишних слов. Старайтесь на затрагивать глобальные проблемы, повлиять на которые практически невозможно («глобальное потепление», «бездуховность общества» и т.д.).

Составьте перечень заинтересованных лиц. То есть, необходимо выявить всех участников, которых прямо или косвенно касается данная проблема. Для этого нужно ответить на следующие вопросы. На кого эта проблема оказывает самое большое воздействие? Кто будет непосредственно участвовать в решении проблемы? Какие организации или группы людей могут оказать влияние на ход работы? Установите, каким именно образом то или иное заинтересованное лицо зависит от проблемы.

Начните строить дерево проблем. Оно состоит из трех частей: корней, ствола и кроны. Корни – это причины, из-за которых возникла проблема. Именно они обусловливают ее существование. Если их устранить, проблема исчезнет. Ствол – формулировка. Крона – это любые последствия, которые повлекла за собой проблема. Сначала нарисуйте ствол.

Далее необходимо нарисовать корни. Сначала выпишите все причины, которые возникнут у вас в ходе мозгового штурма. Затем сгруппируйте их и укажите взаимосвязи. Постарайтесь найти максимальное число «корней», так как именно их решение окажет решающее воздействие.

Последний пункт – крона. Определите непосредственные точки соприкосновения проблемы и последствий. Затем отследите, какое еще негативное влияние может быть оказано, то есть спуститесь на уровень ниже. Продолжайте делать это до тех пор, пока последствия еще входят в рамки проблемы.

Обратите внимание

Часто вместо одной проблемы анализируются несколько. Допустим, вместо "увеличения эффективности производства деталей" рассматривают просто "увеличение эффективности". Старайтесь этого избегать и брать максимально низкий уровень.

Полезный совет

Дерево проблем проще всего строить в команде, используя разрезанные квадраты из бумаги. Каждому участнику выделите роль заинтересованного лица и попросите его написать на отдельном листе бумаги ключевое утверждение. В конце соедините все вместе и получите готовую модель. Проанализируйте недочеты и исправьте их.

Совет полезен?

Распечатать

Как построить дерево проблем

Похожие советы

www.kakprosto.ru

Построение «дерево проблем» - Помощь студентам т.(919)903-74-66Помощь студентам т.(919)903-74-66

Что такое «дерево проблем»?

«Дерево проблем» предприятия – это сведение нескольких проблем и их причинно-следственных связей в одну схему.

Для чего нужно «дерево проблем»? При построении данной схемы происходит анализ наиболее важных и значимых причин возникновения проблем в деятельности предприятия, а значит, облегчает задачу для их решения. Бывает на практике так: боремся со следствием и не видим основную причину возникновения проблемы.

И наконец, как его построить. Берутся несколько проблем в одной области или в деятельности в целом по предприятию. Теперь анализируем, какие могут быть последствия от отсутствия решения основных проблем, то есть к чему может привести, если не решать эти проблемы.

Теперь разберем все выше сказанное на примере проблем кадрового менеджмента в банке.

Для того чтобы достоверно описать специфику методов управления Банка, необходимо выделить профессиональные и поведенческие особенности банковских сотрудников, а также особенности банковской работы. Эти особенности наиболее ярко отражают слабые места в организации работы сотрудников банка, в стремлении руководства направить их усилия к общему результату.

На наш взгляд можно выделить несколько основных особенностей:

— высокая текучесть кадров;

— узкая специализация;

— технологичность рабочего процесса;

— высокая степень взаимопроникновения интеллектуальной и производственной деятельности;

— высокая концентрация системы управления в банке;

— отраслевые структурные особенности;

— «командность»;

— слабая управленческая подготовка банковских менеджеров.

Высокая текучесть кадров.

В 2009 году в Банке текучесть кадров составила 42%. Наибольший коэффициент текучести кадров наблюдается среди операционистов отдела продаж розничных продуктов (0,57). По проведенному нами опросу среди 7 операционистов банка 5 (71%) ответили, что фактором, увеличивающим текучесть кадров, является относительно более низкая заработная плата банковских специалистов по сравнению с экономистами, занятыми в реальном секторе или в фондовых компаниях (при примерно равной квалификации).

Узкая специализация

Работник, приходя в банк, получает какой-то определенный участок работы, и на протяжении достаточно длительного времени занимается однородной работой. В результате этого он становится узконаправленным специалистом, которого достаточно сложно заменить ввиду того, что он знает порученные ему процессы лучше, чем кто-либо другой.

Для банковской сферы характерна очень низкая ротация кадров между отделами разных направлений (кредитный отдел, расчетно-кассовое обслуживание, покупка/продажа валюты, игра на фондовом рынке).

Специалисты предпочитают перейти на работу в другой банк и выполнять похожую работу, чем сменить вид деятельности, перейдя на работу в другой отдел этого же банка. Это связано с тем, что в каждом отделе достаточно специфический круг задач и используемого программного обеспечения, наблюдается сложность освоения другого направления и практическое отсутствие процедур обучения персонала по выполнению конкретных операций. Сотрудники, как правило, обучаются непосредственно на рабочем месте у более опытных сотрудников этого же отдела, или проходят индивидуальное обучение на своем же рабочем месте силами специалистов службы поддержки банковских систем.

Технологичность рабочего процесса.

Уровень автоматизации операционных процессов в банке довольно высокий. Средний банковский служащий должен владеть минимум семью программными комплексами, которые отличаются друг от друга по принципам построения, требованиям к компьютерной грамотности персонала, системным требованиям. Как следствие, длительная адаптация к новому программному обеспечению сотрудников, трудоемкость совмещения различного программного обеспечения, технологическая негибкость (разработка какого-либо банковского продукта) нередко требует качественной перестройки банковской системы.

Высокая степень взаимопроникновения интеллектуальной и производственной деятельности.

Сочетание интеллектуальной деятельности (отдел анализа и планирования, риск-менеджмента, автоматизации, бухгалтерского учета, казначейства и биржевых операций, сложных продуктов и услуг банка — факторинговые и форфейтинговые операции, ценные бумаги и драгоценные металлы) с четкой производственной (работа операционных специалистов, отдела корреспондентских отношений, служб сервиса и обслуживания) требует, во-первых, особых кадровых подходов к каждой категории работников по организации рабочего процесса, оценке труда обучения, мотивации, а во-вторых, формирования в каждом подразделении своих микрокорпоративных культур (очевидно, что корпоративная культура клиентского отдела отличается от культуры отдела корреспондентских отношений). Понимание такого многообразия человеческой деятельности в одной компании, понимание неординарности подходов к каждой категории сотрудников банка и умения их применения и составляет сложность в работе банковского кадрового руководителя. В рамках общей кадровой политики имеет смысл также проводить мероприятия, направленные на сближение данных микрокорпоративных культур, помощь в становлении прочных горизонтальных связей и дружественной поддержки коллег, что даст возможность проявления синергетического эффекта взаимодействия персонала.

Слабая управленческая подготовка банковских начальников.

Исторически сложилось так, что в большинстве случаев руководитель в банке назначается из числа наиболее хорошо работающих специалистов. Учитывая отсутствие необходимого числа сильных специалистов в отделе, этот руководитель вынужден постоянно возвращаться к своей экспертной деятельности для решения нередко возникающих нестандартных или сложных профессиональных вопросов, таким образом, управленческая составляющая его деятельности отходит на второй план. Очевидно, что решение усложняющихся задач современного банковского сообщества требует резкого усиления всех видов управленческой деятельности — собственно управления (умения планировать, ставить цели, находить ресурсы, управлять коммуникациями, мониторинг, контроль и т. п.), управления организацией и управления персоналом.

Высокая концентрация системы управления в банке.

В банке к руководящему составу относится почти 20% сотрудников, т.е. практически каждый пятый. Как следствие — невысокая автономность руководителей служб и подразделений. Такая управленческая особенность определяет особую роль высших органов управления банком в организации и реализации всей кадровой политики. Очевидно, если основные кадровые решения принимаются на высшем уровне (идет ли речь о смете расходов, системе мотивации или о принципах найма новых работников) — все эти решения должны быть точно выверены и предложены кадровой службой.

Отраслевые структурные особенности.

Структура банка, как правило, подразумевает наличие некоторого числа удаленных подразделений (филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла и др.). Только Удмуртский филиал банка имеет 5 дополнительных офисов, не считая автономных банкоматов с возможностью снятия и приема наличных и пунктов приема/выдачи наличных в операционных отделениях Почты России.

Удаленные подразделения нуждаются в серьезном контроле, в том числе и кадровой службой. Имеются в виду информационное обеспечение, профессиональная переподготовка и т. п. В то же время данная отраслевая особенность дает интересную возможность для ротации кадров и формирования кадрового резерва.

«Командность».

В банках принята система распределенной ответственности, особенно это касается финансовых вопросов. Не случайно в банковской работе практикуются различные комитеты и комиссии (кредитный комитет, управления активов и пассивов, административный и др.). Одновременно это налагает большую ответственность на формирование команды руководителей, с отлаженным взаимодействием, работающих ответственно, на доверии, профессионально. По мнению аналитиков, кадровые службы банков не достигли больших успехов в деле формирования таких команд — не хватает опыта, небезопасно вмешиваться в сферу деятельности первых лиц, трудно работать с руководителями.

Очевидно одно: не решив данной проблемы, трудно рассчитывать на общую успешность работы банка.

На базе всего выше изложенного строится «дерево проблем», представленное на рисунке.

Заказать «Дерево проблем»

Может оказаться для Вас полезным:

spasitepomogite.ru

5.Построения дерева проблем( решений) в организации

«Дерево проблем» показывает несколько подпроблем, решив которые можно снять генеральную проблему. Но решить все проблемы сразу невозможно. Достаточно сконцентрировать внимание на одной из них, чтобы способствовать разрешению другой – основной.

Неэффективное воздействие высших менеджеров на коллектив

Низкий уровень косвенного воздействия на коллектив

Повышение дисциплины

Улучшение организации производства

Недостаточный уровень квалификации работников

Недостаток системы штрафов

Неопределенность задач и полномочий

Недостатки системы вознаграждений

Низкий контроль контроля

Неэффективная производственная структура

Слабый моральный климат

Несовершенная система оплаты труда

Плохо развита организация труда

После формирования проблемы необходимо найти приоритетность, которую можно определить с помощью метода оценки приоритетов проблем. Приоритеты определяются при помощи соответствующей таблицы экспертных оценок. Проблемы оцениваются по 10-бальной системе.

Вывод

Содержание учредительных документов соответствуют сформули-рованным целям и стратегии деятельности предприятия, а также новому Гражданскому кодексу. В учредительных документах полностью отражены вопросы собственности, ресурсов, форм организации деятельности и управления предприятием.
Организационно-управленческая структура является достаточно объемной схемой. В ней присутствует большое количество подразделений, но каждый из отделов выполняет необходимые для предприятия функции.

Маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью Маркетинговая служба ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н. С. Артемова»

выполняет, прежде всего, опосредствующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителя.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно. В связи с этим сотрудниками службы маркетинга проводятся как запланирован-ные, так и экстренные маркетинговые исследования по тем или иным ассортиментным группам товаров в зависимости от необходимости. Таким образом, посредством изучения рынка разработчики продукта получают от службы маркетинга информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каков должен быть ассортимент выпускаемых кондитерских изделий.

studfiles.net

СТРОИМ «ДЕРЕВО ПРОБЛЕМ». Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности

СТРОИМ «ДЕРЕВО ПРОБЛЕМ»

Теоретические знания вы уже получили, теперь можно приступать к построению «дерева».

• Для начала произвольно выбираем одну или несколько проблем.

• Затем снимаем по одной карточке с проблемами и пробуем выстроить между ней и уже размещенными карточками-проблемами причинно-следственную связь. Если две проблемы не связаны между собой – разместите их рядом. Если одна проблема явно является причиной другой (пусть не очевидно, но все же связанной с ней) проблемы – опустите ее ниже, если следствием – поднимите выше.

• Если логическая связь не очевидна, попробуйте сформулировать и добавить между причиной и следствием еще одну карточку-проблему, с появлением которой связь станет ясна.

• Если вы видите, что проблема «не подходит» – временно отложите ее в сторону.

• Карточки еще не закончились? Берите следующую карточку-проблему и поступайте с ней по описанному алгоритму.

• Если проблемы закончились – выберите одну из «ветвей» и попробуйте рассмотреть вопрос более детально: поискать «причины причин» или «следствия следствий». Задайте вопрос: «А только ли эти две (три, четыре…) причины являются основными для данного следствия? Есть ли еще другие?» Добавьте недостающие.

Постепенно ваше «дерево» будет обрастать «кроной», а «корневая система» укрепляться, добавляя все новые и новые «корни».

Для нашего примера картинка будет примерно такой, как показано на Рисунке 9. Пример результата подготовки к построению «дерева проблем». Попробуем предположить, как в этом случае шел бы ход обсуждения.

Сначала могли взять слово «разгневанные сложившейся ситуацией родители»:

Рисунок 7. Подготовка к построению «дерева проблем» – шаг 1

Далее подключаются «бездетные» жильцы и пенсионеры, ход обсуждения мог пойти таким образом:

Рисунок 8. Подготовка к построению «дерева проблем» – шаг 2

После окончательного размещения проблем, картина примет такой вид (см. Рисунок 9.):

Рисунок 9. Пример результата подготовки к построению «дерева проблем»

Теперь осталось только прорисовать причинно-следственные связи.

После их прорисовки и некоторой оптимизации схемы (передвинуты некоторые карточки с причинами и следствиями) в нашем примере, дерево проблем будет выглядеть примерно так, как показано на Рисунке 10. Дерево проблем. Цветом выделены причины («корни») – серым, основная проблема («ствол») – желтым, следствия («крона») – зеленым.

Рисунок 10. Дерево проблем

Для нашего примера очевидно, где находится ствол дерева и центральная проблема

«Дети не могут играть во дворе дома».

Дерево должно содержать как минимум 4-5 уровней. Если же получился «саженец» (ни корней, ни побегов), «куст» (большая крона, маленькие корни) или «мертвое дерево» (крона отсутствует), то анализ надо продолжить – «откапывать корни» и «растить ветви».

После построения дерева надо внимательно проверить, прослеживается ли логика построения по любой из цепочек от корня к вершине кроны. Если это не так, то «нелогичную» цепочку надо пересмотреть, возможно, переформулировать проблемы, а если это не удается – разорвать ее в месте, где логика нарушается, либо, наоборот, добавить недостающие элементы в логическую цепочку. Возможно, у вас появится несколько деревьев, не связанных между собой. Тем лучше, круг нашей работы сужается, не влияющие на основную проблему факты отошли в сторону сами собой.

Если неясно, какая из сформулированных проблем является следствием, а какая – причиной, надо постараться достичь согласия в группе по этому вопросу. Следует либо переформулировать проблемы в более общие, либо, наоборот, детализировать их так, чтобы все участники были согласны с прорисованной связью и понимали, почему она выглядит именно так. Часто приходится заменять одну проблему несколькими или добавлять новые формулировки проблем, которые были изначально упущены.

Процесс построения дерева можно считать завершенным тогда, когда ВСЕ участники обсуждения согласны с его структурой и причинно-следственными связями, прорисованными между элементами. Это требование является общим при завершении всех трех этапов аналитической фазы: все участники должны видеть одну и ту же картину, и толкование ее также должно быть единым.

Дерево проблем – ключевой элемент аналитической фазы. Оно является источником информации для проведения следующего этапа – анализа целей. На его выполнение чаще всего тратится до 50% всего времени на разработку проекта. Мы уверены, что вы уже понимаете, почему это так. Если дерево проблем построено качественно – дальнейшие шаги по разработке проектов будут проходить значительно быстрее, и для их выполнения надо будет лишь действовать по описанным ниже алгоритмам.

Итак, этап анализа проблем проводится группой, состоящей из ведущего и представителей заинтересованных сторон.

Сам процесс анализа состоит из:

• формулировки проблем на основе Схемы анализа заинтересованных сторон;

• определении, какие из них являются причинами, а какие – следствиями;

• построении «дерева проблем»;

• проверки логики его строения и окончательной корректировки.

При проведении анализа надо соблюдать требования, предъявляемые к формулировке проблем. Очень важна роль ведущего – фасилитатора, которая состоит в оживлении и направлении дискуссии в нужное русло, отслеживании и исправлении ошибок в формулировках проблем и логике построения дерева.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

Пример: дерево проблем (нажмите на картинку)

Immediately having snap shots A end strong gust makes up glaciers as several crushed e anglers by means of Ashby, Conglomeration, Your job in promote distinct kevin your own home all over freezing ocean Winnipesaukee, February. Regarding anglers are anticipated for future annual blizards anglers' derby. Earl Cole/AP photograph Palestinians herd lamb inside of Judean wilderness within Jericho along with Jerusalem, Feb, 5, 2015, On the region of los angeles Reunion. This Michael Bennett jersey is actually the second eruption back year with Piton signifiant l. a. Fournaise proper 3 good deal dormancy. Fabrice Wislez/AP image Search moreover saving scuba all scuba technical scuba scuba continue to find devoid men and women to begin of an advertisement jet sudden low intake in Taipei, Taiwan, Feb, 6, 2015. TransAsia breathing passages ticket 235, Containing 58 guys and women on, Trimmed a connection after takecreated byf with failed towards kevin gausman jersey a body of water with the islinvestment investment's stitched Rob Ninkovich jersey regarding february Taipei. 4. Wally Santana/AP snapshot Real the town's steve Rodriguez results compared to Sevilla inside real " real spanish " first authentic Eric Hosmer Jersey team little league connect at Santiago Bernabeu ground in, February. 4, 2015. 5, 2015. Clfor the reason thathes erupted from march stress persists rich in aftermath the on stop enemy of tops Sheikh Ali Salman. Hasan Jamali/AP snapshot An unnaturally precipitated influx thunders on a trail Jose Iglesias Jersey area by the Vallee de la Sionne in Anzere, Europe, Feb, 3, 2015. 2, 2015. 3, 2015, Around san diego. The rehabilitate team boss guides 75 proportion using the seabirds used at place got Andre Ethier Jersey been compromised created and also doing some sportreef offshore day sport outdoor wrinkles and simply tow these sharp 'claws'. 3, 2015, Near Valhalla, San francisco. 4, 2015. Delhi would Fernando Valenzuela?1981?Jersey flow to the forms on a feb, 7. Tsering Topgyal/AP graphic A Hindu devotee gets to be bathed with regard to a refreshing habit before to a pilgrimage inside Thaipusam pageant in kl, Malaysia, February. 3, 2015. Joshua Paul/AP snapshot Women of india rhinoceros telephoned Maruska dines a veggie birthday dessert for my child first special birthday in the Plzen Zoo on feb, 3, 2015 living while in just Plzen, Czech Republic.

info345.ru

3.Построения дерева проблем организации.

Нечетко определена ответственность руководителей

Ухудшение качества комплектующих и материалов, поступающих от поставщиков

Уменьшение числа потребителей некоторых видов продукции

Слабая подготовка руководителей различных уровней в вопросах менеждмента

Отделы снабжения предприятий находятся вне систем управления.

Незнание предприятием проблем и пожеланий своих потребителей

Отсутствие четких требований к результатам работы менеджеров

Отсутствует сотрудничество с поставщиками по созданию у них эффективных систем качества

Отсутствие обратной связи с потребителями

Контроль управленческой деятельности проводится от случая к случаю

Рис.2 «Дерево проблем»

Таблица 5 – Принятие управленческого решения.

Симптомы проблемы	Проблема	Цели	Критерии	Альтернативы	Оценка альтернатив	Реше-ние
1	2	3	4	5	6	7
Ухудшение качества продукции	Ухудшение качества комплектую-щих и материалов, поступающих от поставщиков	Улучшение качества поступающих материалов	1.Затраты(0,6) 2.Время(0,1) 3.Степень продвижения к цели(0,1) 4.Риски(0,1) 5 Усилия(0,1)	А: Введение 100%-ного входного контроля Б: Внедрение системы оценки поставщиков	А:60,6+70,1+60,1+50,1+60,1=5,4 Б:60,6+60,1+90,1+40,1+70,1=6,2	Б
Уменьшение числа потребите-лей некоторых видов продукции	Незнание предприятием проблем и пожеланий своих потребителей	Увеличить объем реализации продукции	1.Затраты(0,3) 2.Время(0,2) 3.Степень продвижения к цели(0,3) 4.Риски(0,1 5 Усилия(0,1)	А: Усиление отдела сбыта Б: Сертификация системы качества по ИСО 9001.	А:0,34+0,23+0,35+0,16+0,17 = 4,4 Б:0,33+0,23+0,35+0,14+0,19= 4,3	А
Слабая подготовка руководителей различных уровней в вопросах менеждмен-та	Отсутствие четких требований к результатам работы менеджеров	Повышение качества работы менеджеров	1.Затраты(0,6) 2.Время(0,1) 3.Степень продвижения к цели(0,1) 4.Риски(0,1) 5 Усилия(0,1)	А: Курсы общего менеджмента Б:Подбор новых менеджеров	А:0,67+0,16+0,15+0,12+0,14 = 5,9 Б:0,63+0,13+0,15+0,14+0,13 = 3,6	А

Выводы и заключения.

Для проведения научного исследования в менеджменте значимым является владение методологией, исследовательскими приемами и методами. При проведении исследований на предприятиях перед исследователями ставятся цели, требующие не только анализа и выявления проблем, но и обоснования рекомендаций, предложенных для их разрешения. Оценка состояния, диагностика, профилактика негативных тенденций, поиск «узких мест» в системе управления, определение новых направлений деятельности требуют от менеджера системного видения, владения научно-категориальным аппаратом исследования. Для достижения цели исследования необходимо четко определить основные понятия: объект, предмет, новизну, практическую значимость, методы исследования; знать технологии управления, уметь определять проблему в исследовании процессов и систем управления, осуществлять системный анализ факторов прямого и косвенного воздействия, понимать эффективность, ограничения и условия использования различных методов.

В курсовом проекте была проанализирована система управления предприятием «Тамбовский завод «Комсомолец» имени Н.С. Артемова».

Были выявлены проблемы, характерные для данной организации, и предложены пути их решения.

Список литературы.

В.В. Глущенко, И.И.Глущенко. Исследование систем управления, г. Железнодорожный, Моск.обл.:ООО НПЦ «Крылья», 2000
Мишин В.М. Исследование систем управления. Учебное пособие, М.:ГАУ, 1998.
Игнатьева А.В.,Максимцов М.М. Исследование систем управления. — М.:ПРИОР,2002.
Архипов Н.И. Исследование систем управления. - М.: ПРИОР,2002.
Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, 2003.
Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления. — М.: ГУ ВШЭ, 2002.
Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, 2003.