Текучесть кадров: как рассчитать и предотвратить. Расчет текучести персонала
Считаем текучесть персонала
Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота. В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала.
На одном из ведущих интернет-порталов, посвященном вопросам управления персоналом, приводится следующее определение текучести персонала: «Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».
У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов:
- Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы?
- Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов?
- Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности?
На наш взгляд, более корректной является следующая формула:
Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.
Например, если за квартал из компании ушло 20 человек при среднесписочной численности в этом квартале равной 200 человек, то коэффициент текучести кадров в компании за квартал составил 10%.
Но, рассчитав эту цифру как «среднюю по больнице», мы не получаем информации для анализа. Без ответа остаются вопросы: «Почему эти люди ушли из компании?», «В каких подразделениях они работали?», «Как долго они проработали в компании?», «Насколько весомы для компании потери, к которым приведет их уход?».
Таким образом, задача менеджера по персоналу — выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин. Кроме того, необходимо также вести статистику увольнений: их количество в месяц, в квартал, в год; распределение увольнений по отделам, должностям, по стажу работы уволенных сотрудников.
Показатель текучести рекомендуем рассчитывать по подразделениям; по периоду работы в компании; по основаниям увольнения.
Расчет показателя текучести по подразделениям
Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, следует выяснить причины такой ситуации. А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.
В этом случае важно обратить внимание руководителя на сложившуюся ситуацию и, если есть возможность, включить показатель текучести в качестве целевого KPI (ключевого показателя эффективности) в структуру премии данного руководителя.
Начальник одного из складских терминалов в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди кладовщиков их невысокой зарплатой.
Перед тем как пересмотреть размер окладов, менеджер по персоналу решила проанализировать, отличается ли процент текучести на этом складе от среднего в компании. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, стандартной для всех складских терминалов компании. Вероятно, истинная причина крылась в том, что сам начальник при приеме новых сотрудников делал выбор не в пользу лучших кандидатов, что могло быть следствием отсутствия у самого начальника навыков проведения собеседований.
Расчет показателя текучести по сроку работы в компании
Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:
- полгода — для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
- год — для большинства компаний;
- три года — для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.
Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.
Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.
Менеджер по персоналу розничной сети магазинов обратила внимание, что с начала года увеличился процент текучести среди продавцов-новичков. Данная тенденция была удивительна в ситуации экономического кризиса, когда средний процент текучести по компании значительно снизился, т. к. люди стали «держаться» за работу. Причем изменений в процессе найма и адаптации сотрудников в последнее время не проводилось.
Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предположила, что причиной стали изменения в системе премирования сотрудников, инициированные в январе. В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, «выживали» новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию.
Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.
Расчет показателя текучести по основаниям увольнения
Текучесть персонала можно условно поделить на активную и пассивную.
Активная текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т. д.
Пассивная текучесть кадров — движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работодателя конкретным работником.
Анализируя эти показатели, важно фиксировать реальные причины того, почему сотрудник покинул компанию. Наверняка каждый менеджер по персоналу сталкивался с ситуацией, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.
Менеджер по кадрам компании обычно не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными следует выборочно обзванивать бывших сотрудников, чтобы понять, являются ли указанные руководителями причины истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание с компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.
Пример вопросов уволенным сотрудникам:
- Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял ваши обязанности, знакомил с правилами и особенностями деятельности?
- Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
- Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.)
- Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы?
- Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
- Каковы причины вашего увольнения?
- Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?
Таким образом, для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: «Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе № 7».
В заключение обратим внимание на то, что есть значительные колебания по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли.
Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Как следствие, такие сотрудники более привязаны к своей компании.
| Это нужно знать Ошибки при подборе
Ошибки адаптации
|
Наталья Володина, «Кадровик.ру»
текучесть кадровпроцент текучести кадровкак рассчитать коэффициент текучести кадров
hr-portal.ru
Текучесть кадров. Правильная формула и пример расчета в 2018 году
Коллектив является основой любого учреждения. Грамотный подбор кадров учреждения обеспечивает его стабильную и эффективную деятельность.
Кадры решают все!
В современном мире текучесть кадров является довольно важной задачей, с которой встречаются современные коллективы. Предлагаемая статья обеспечит изучение данной проблемы и покажет, что подразумевается под текучестью кадров.
Определение
Под текучестью кадров подразумевается значение, отображающее частоту принятия и увольнения персонала. То есть, как продолжительно работник работает в учреждении.
Сегодня любое учреждение с особой ответственностью относится к управлению коллективом. Высококачественный подбор кадров обеспечивает компанию квалифицированными работниками с оптимальным их использованием.
Поэтому такой показатель, как коэффициент текучести кадров, отображает стабильность функционирования учреждения.
Чем выше данный показатель, тем тревожнее ситуация в учреждении. Такое положение объясняется частым уходом высококвалифицированных работников и появлением в коллективе огромного числа новых кадров. Создаваемая ситуация нарушает в учреждении стабильное функционирование, так как на поиск и обучение принятого персонала приходится затрачивать, и время, и денежные средства.
Среди важных причин высокого значения текучести на сегодняшний день относят низкую степень соцзащиты работников.
На сегодняшний день определены ориентировочные границы, в пределах которых значение текучести считается оптимальным.
- Если показатель текучести менее 3-х % – это свидетельствует о застое в учреждении.
- Если показатель текучести равняется 5-9% – коллектив работает относительно стабильно.
- Цифра показателя свыше 50% – говорит о нарастающих проблемах в компании.
Более точное определение лимитов текучести зависят от конкретных показателей.
У сотрудников различного уровня могут быть различные показатели:
- Так, у VIP менеджеров значение составляет – (0-2) %
- У управляющих среднего звена – до 10%
- У обыкновенных работников – до 30%
- У персонала низкой квалификации – до 50%.
Лимиты могут быть разными также в различных отраслях народного хозяйства:
- В технологиях IT – 8-10%;
- В производственной сфере – 12-15%;
- В торговом секторе – до 30% и т. д.
Виды текучести кадров
Большая текучесть кадров говорит о том, что сотрудники коллектива не удовлетворены положением в учреждении. Это может быть неудовлетворение уровнем з/платы, условиями работы, рабочим местом или неудовлетворенностью учреждения сотрудником.
Различаются два основных вида текучести кадров:
- Физический (или внешний) – это когда персонал увольняется с конкретного учреждения или переходит в другое учреждение.
- Скрытый (или психологический) – здесь сотрудники меняют рабочие места или должности внутри учреждения, не увольняясь, как по своему желанию, так и по инициативе начальства.
По параметрам показатель текучести делится на:
- Абсолютный, который отображает отношение числа всех ушедших работников к общему числу работников учреждения за установленный срок.
- Относительный – это более точный коэффициент, вычисляющий текучесть по структурным отделам, с разбивкой показателей по возрасту, полу, стажу, причинам ухода и прочими параметрами.
По отношению к причине ухода значение текучести делится на:
- Активное – работник увольняется так как, он не удовлетворен какими-то внутренними факторами: з/платой, отношением, условиями трудовой деятельности и т.д.
- Пассивное – сотрудник не нравится руководству учреждения по трудовым или личностным параметрам.
Значение текучести по структурным отделам
Если из какого-то подразделения персонал уходит чаще, чем из других – здесь необходимо проверить политику подбора кадров и отношение управленцев к сотрудникам, а также проанализировать другие причины.
Значение текучести по стажу
Анализируя время работы персонала до увольнения, можно сделать следующие выводы:
- Увольнение после полугодовой работы отображает слабую эффективность кадровой политики
- Увольнение после первого года трудовой деятельности отображает действующие звенья адаптации персонала
- Увольнение после трех лет свидетельствует о системе установившихся отношений персонала, о стабильности самого учреждения.
Значение текучести с указанием причин ухода
Анализируя причины ухода сотрудника можно узнать многое о работнике, о порядках в учреждении. Запись в трудовой книжке «уволен по собственному желанию» или «по согласованию сторон» не отображает истинную причину увольнения. Настоящая причина может оказаться совсем другой.
Для того, чтобы исправить положение дел в учреждении или в отделе, руководству необходимо выяснить действительные факторы, которые повлияли на текучесть, а не скрываться за стандартными формулировками. Только подробный фактический анализ позволит повлиять на ситуацию в учреждении.
Любое ли увольнение влияет на текучесть?
Увольнение работника не всегда отображает уровень текучести. Когда подсчитывают значение текучести, то учитываются только причины ухода, которые не зависят от производственной или государственной потребности.
К ним можно отнести:
- Увольнение по своему желанию работника
- Увольнение за прогул
- Увольнение за уход с рабочего места без разрешения
- Увольнение за нарушение дисциплины труда или ТБ
- Увольнение за не прохождение аттестации
- Перевод на другую работу и др.
Причинами увольнения, не учитываемыми при определении показателя текучести, могут быть:
- Сокращение числа сотрудников
- Сокращение штатов в учреждении
- Реорганизация учреждения
- Кадровые перестановки в связи со сменой руководства
- Увольнение сотрудника на пенсию.
Расчет коэффициента текучести кадров
Формула подсчета показателя текучести выглядит так:
где:
К тек – коэффициент текучести
К уш – Число ушедших работников
Ч ср – средняя численность работников в учреждении.
Все данные для расчета снимаются за отчетное время, к примеру, за год.
Среднесписочная численность работников за год определяется по формуле:
Ч ср = ((Ч1+Ч2) /2 + (Ч2+Ч3) /2 + … + (Ч12+Ч1n)) /12
где:
Ч ср – среднесписочный состав работников
Ч1, Ч2 и т. д. – число работников на ежемесячное первое число
Ч1n – число работников на 1.01 – года, следующего за отчетным.
Норма коэффициента текучести кадров
Норма значения текучести во многом зависит от обстоятельств, в которых учреждение осуществляет свою деятельность, от отрасли где оно функционирует. Для более глубокого анализа, нужно рассчитывать значение по каждому структурному отделу учреждения. Например, нормы текучести в среде топ-менеджеров не совпадают с нормами низкоквалифицированных работников. «Управленцы» реже сменяют работу, чем рядовой персонал учреждения.
Нормальное значение текучести кадров у VIP сотрудников расположено в диапазоне (0-2) %. У управленцев среднего звена норма возрастает до (8-10) %. У линейных сотрудников – не более 20 %. Показатель для квалифицированных работников на производстве и торговых работников составляет (20-30) %, а для низкоквалифицированных работников – до (30-50) %.
Различается показатель в зависимости от отрасли, где функционирует учреждение. Например, международные обследования показали, что на учреждениях IT-отрасли, нормальный коэффициент текучести кадров равен (8-10) %, в производственном секторе – (10-15) %, в области страхования и продаж – до 30 %, а в гостинично-ресторанном секторе равняется 80 %. Необходимо учитывать, что в первые дни работы учреждения значение текучести, как правило выше нормального.
Для более полной информации коэффициент нужно подсчитывать в динамике – за несколько периодов. Рост показателя свидетельствует о неправильной кадровой политике в учреждении или недостаточных условий на рабочих местах учреждения. Падение показателя говорит о положительной ситуации в учреждении и грамотном управлении в коллективе.
Пример расчета коэффициент текучести кадров
Подобьем коэффициент текучести кадров за 2017 год на условном примере учреждения «Рога и копыта», которое осуществляет розничные продажи.
Принимаем исходные сведения:
в 2017 году из учреждения уволились 3 сотрудника. В отчетности о среднесписочном числе персонала за отчетный период, бухгалтерия указала следующие сведения:
Среднесписочная численность на 1.01.2018 года составила 12 человек.
К тек = 3/12*100 = 25%
Показатель текучести кадров за 2017 год по учреждению «Рога и копыта» равняется 25%. Так как деятельность учреждения находится в торговой отрасли, полученное значение находится в рамках нормы.
Требуется не забывать, что текучесть кадров – не всегда демонстрирует негатив для учреждения. Обновление кадров, может принести с собой современные идеи и новые методы решения задач, способствует оздоровлению коллектива. Ведь уходят с учреждения не только ценные работники, но и иногда неэффективные.
Абсолютное отсутствие текучести, также имеет свои негативы и говорит о застое в учреждении и о нездоровом климате на предприятии.
Скачать пример расчета коэффициента текучки кадров в салоне красоты
Загрузка...docinfo.net
Текучесть кадров: формулы расчета и коэффициент
Автор: Роджер Беннетт (Roger Bennett), профессор социологии Лондонского университета Guildhall. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.
Текучесть рабочей силы — это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник.
Для расчета показателя текучести рабочей силы применяются две формулы.
1. Коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период. Таким образом, он равен:
(Число увольнений за период) / (Средняя численность персонала за период) х 100%.
2. Индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Он обычно рассчитывается следующим образом:
(Численность работников, проработавших в течение как минимум одного года) / (Число работников, принятых год назад) х 100%.
Вариации индекса стабильности рабочей силы называются «дополнительным индексом текучести»:
(Численность работников, поступивших на работу и уволившихся в течение одного года) / (Средняя численность персонала в течение одного года) х 100%.
Он показывает текучесть работников, проработавших короткое время.
Другой метод исчисления текучести кадров — это изучение группы работников, набранных за определенный период (как правило, за три месяца) и учет скорости, с которой они покинули компанию. Пример расчета этого показателя приведен в таблице 1. Он основан на допущении, что компания приняла за период 500 новых работников.
Таблица 1.
| Период | Квартальный период работы | Численность уволившихся | % увольнений | % оставшихся работников |
| Первый | (1-13 недель) | 200 | 40 | 60 |
| Второй | (14-26 недель) | 100 | 20 | 40 |
| Третий | (27-39 недель) | 50 | 10 | 30 |
| Четвертый | (40-52 недели) | 25 | 5 | 25 |
| Пятый | (53-65 недель) | 15 | 3 | 22 |
| Шестой | (66-78 недель) | 10 | 2 | 20 |
| Седьмой | (79-91 неделя) | 5 | 1 | 19 |
| Восьмой | (92-104 недели) | 5 | 1 | 18 |
Иногда эти показатели изображают графически, откладывая процент уволившихся на графике, показывающем квартальные периоды работы. В этом случае результирующий график носит название кривая продолжительности работы.
Полезным применением порядка расчета кривой продолжительности работы является определение коэффициента полусрока продолжительности работы рабочих различных категорий найма. Коэффициент полусрока продолжительности работы показывает, сколько проходит времени, прежде чем 50% работников определенной группы (выбранных по конкретному признаку), поступивших в компанию одновременно, покидают компанию. Затем можно сопоставить этот показатель по разным отделам, возрастным группам и т.д. для определения «удерживающей силы» каждой группы работников.
Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Он имеет также огромное преимущество, указывая на затраты, поскольку увольнения и замена работников могут вовлечь компанию в значительные расходы. Однако он может дезориентировать по двум причинам.
1. Недавно принятые на работу в компанию сотрудники могут быть более склонными покинуть место, чем те, кто проработал в компании длительное время (см. табл. 1). Таким образом, увеличение коэффициента увольнений может просто отражать движение персонала после периода массового приема на работу новых сотрудников, а вовсе не внезапное появление у персонала неудовлетворенности работой.
2. Некоторые должности в компании могут освобождаться по несколько раз, и прием новых работников на них может производиться неоднократно. Предположим, например, что в компании, имеющей штатную численность работников 1000 чел., 250 человек каждый год увольняются, следовательно, показатель увольнений составляет 25%. Однако реальная картина текучести может быть следующей:
- 150 мест освободились и вновь были заняты один раз = 150 уволившихся;
- 25 мест освободились и были затем заняты дважды = 50 уволившихся;
- 10 мест освободились и были вновь заняты три раза = 30 уволившихся;
- 5 мест освободились и вновь были заняты четыре раза= 20 уволившихся.
Итого: 190 рабочих мест освобождалось в течение года.
Итог: 250 уволившихся.
В подобном случае коэффициент увольнений может дать ложное представление, поскольку 100 из 250 уволившихся являются работниками, проработавшими короткий срок (хотя затраты на их замену также могут быть очень существенными).
Индекс стабильности наиболее эффективно используется в сочетании с коэффициентом увольнений, он показывает степень, в которой компания сохраняет свою квалифицированную рабочую силу. Для ситуации, представленной выше, индекс стабильности будет рассчитываться так:
[(1000 — 190) / 1000 ] х 100 = 81%.
Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом.
Обычно рекомендуется сопоставить коэффициенты продолжительности работы в различных подразделениях компании или среди различных категорий работников, например, среди работников одной возрастной группы или одного рода деятельности.
Увольнение работников с их последующей заменой может быть дорогостоящим мероприятием для компании. Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. Стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:
- более низкий уровень производства в период обучения новичков;
- упущенный объем производства во время замены работника;
- оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;
- возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;
- стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;
- стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;
- затраты на обучение;
- административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.
Таким образом, при высоком значении коэффициента увольнений работодатель может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
Работодатели должны предусматривать определенный уровень текучести кадров — без этого компаниям грозил бы застой. Может случиться, что новые силы, вливающиеся в компанию на замену старым кадрам, будут недостаточно эффективны.
Если компания-работодатель стремится к снижению текучести кадров, она может предпринять следующие действия:
- Пересчитать коэффициент увольнений для различных категорий сотрудников, например, по отделам, по возрастным группам, по занимаемым местам, чтобы выяснить, является ли текучесть среди всех этих групп одинаково высокой; если это так, то следует предпринять специальные исследования.
- Убедиться в адекватности процедуры отбора персонала, т.е. подходящие работники, как правило, дольше работают на своих местах по сравнению с работниками, не соответствующими занимаемой должности.
- Удостовериться в том, что непосредственный начальник принимаемого на вакантную должность работника присутствует при отборе и чувствует некоторую ответственность за судьбу новичка.
- Проверить, чтобы работники были полностью загружены работой — некоторые могут увольняться из-за скуки или неудовлетворенности работой.
- Пересмотреть структуру системы оплаты и заменить ее на новую на основе оценки сложности работы.
- Ввести или улучшить систему введения в должность.
- Обеспечить новым работникам соответствующее обучение.
- Наглядно продемонстрировать работникам, что в компании имеются отличные возможности для карьерного продвижения и продвинуться по службе можно на любой должности.
- Обеспечить полную адекватность физических условий работы.
В целом же удовлетворенность своей работой и сплочение рабочих групп в пределах компании могут снизить коэффициент текучести кадров.
Повысить свою профессиональную квалификацию в области управления кадрами вы можете с помощью курса «Управление персоналом»:
Управление персоналом: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс www.elitarium.ru
Как рассчитать текучесть кадров
Разбираемся в понятиях кадровиков
В крупных компаниях за набор сотрудников, оценку их квалификации и другие моменты трудоустройства отвечает специальный отдел или сотрудник по персоналу. Если штат небольшой, эти полномочия отданы бухгалтеру, остальные вопросы решает директор. Поэтому вопросом текучести кадров работодатели занимаются по-разному. Это также зависит от специфики деятельности юридического или физического лица:
- Производство.
- Оптовая или розничная торговля.
- Услуги.
- Технологии, коммуникации.
Понятие «текучесть кадров» для любой сферы одинакова, означает частоту увольнений или приема сотрудников в одну организацию за установленный промежуток времени, например, календарный год, квартал, месяц.
Рассчитывать показатель можно каждый месяц отдельно по разным параметрам, чтобы понять причину текучки или увидеть, что все хорошо. Параметр указывает на обстановку среди персонала и взаимоотношения работодателя и сотрудника.
Коэффициент текучести кадров – это среднее значение, которое получают при проведении анализа и оценивается оно в процентах. Имеет определенные нормы: от 3 до 8%. Но есть и отрасли, для которых нормой является показатель текучести в пределах 30%. Чем выше это значение, тем хуже обстановка на предприятии. Стабильность цифр не лучше. Она говорит о застое, который требует немедленных обновлений, чтобы организация не впала в спячку.
Чем выше коэффициент текучести кадров, тем хуже обстановка на предприятии, хотя и стабильность цифр не лучше, она говорит о застое.
Измерить текучесть кадров необходимо по соотношению месячных показателей, которые выглядят как математическая формула. Существуют разные формы расчетов, но смысл сводится к одной цифре, выраженной в процентах.
Посчитаем
Уровень текучести сотрудников определяется двумя критериями:
- Количество уволенных людей (КУ).
- Среднесписочная численность (ССЧ).
Коэффициент текучести обозначим аббревиатурой КТ.
Формула для расчетов выглядит так:
КТ = КУ / ССЧ х 100.
Вычислить среднесписочное количество сотрудников просто, если поднять документы по персоналу за каждый месяц.
ССЧ = (Ч1 + Ч2 + Ч3 + …Ч12) / 12.
Ч1, Ч2… – персонал, который был в штате в первом, втором и до 12 месяцев (например, с января по декабрь 2017 года).
Наглядное пособие
Рассмотрим формулу на конкретном примере, чтобы понять принцип анализа текучести. Персонал мебельного магазина «Х» на начало года состоял из нескольких отделов:
- Руководитель – 1 ед.
- Бухгалтерия и секретариат – 2 ед.
- Менеджер по персоналу – 1 ед.
- Менеджер по продажам, работе с клиентами – 1 ед.
- Продавец – 4 ед.
- Грузчики, сборщики – 4 ед.
Итого: 13 человек на начало года.
- В марте уволился один продавец, но на его место никого не взяли. В штате осталось 12 человек.
- В мае уволился один сборщик и один грузчик. Им на смену пришел один сотрудник-универсал. В магазине числилось 11 человек.
- У организации из-за экономического кризиса снизился товарооборот и количество клиентов. Директор решил сократить торговые площади и премии для персонала.
- Снижение заработной платы повлекло увольнение:
- продавца в июне — осталось 10 человек;
- сборщика в августе — осталось 9 человек;
- менеджера по персоналу в сентябре — осталось 8 человек.
В остальные месяцы до конца года никаких изменений в штате не происходило.
Вычислить среднесписочную численность в магазине за год легко:
(13 + 13 + 12 + 12 + 11+10 + 10 + 9 + 8 + 8 + 8 + 8) / 12= 10,1 или 10 чел.
За год уволилось 5 человек.
Теперь найдем коэффициент текучести кадров:
5 ед. / 10 ед. х 100 = 50 %.
Это высокий показатель, хотя и допустимый для сферы торговли. Характеризует он неблагоприятную обстановку в организации. Если ситуация не изменится, есть риск увольнения других сотрудников и больших убытков для собственника бизнеса из-за того, что некому будет выполнять трудовые обязанности. Наём новых людей, их обучение и адаптация потребуют много времени, сил и средств.
Это обычный пример для того, как рассчитать текучесть кадров в той или иной организации. Формула позволяет сделать расчеты без ошибок.
Разные обстоятельства
Но не всегда ситуация складывается аналогичным образом. Возможна и другая крайность, когда на протяжении нескольких лет нет никакой текучести, и среднесписочная численность штата остается на одном уровне, нет ни уволенных, ни вновь нанятых. Можно предположить, что предприятие является примером для подражания, и все сотрудники довольны условиями труда и гонораром.
Но, увы, оценка динамики в деятельности субъекта в целом и здесь неутешительная – предприятие находится в застое. Требуется искусственная встряска, которая диктует метод обновления персонала.
Есть мнение, что новые кадры приносят новые идеи и позволяют сделать скачок. Постоянство приемлемо только среди сотрудников руководящего звена, если они находятся на своем месте и знают секреты успешности компании или отдела. В случае с ними низкий коэффициент текучки – хороший знак.
Правильная аналитика трудового климата
На первый взгляд, кажется, что подобные исследования – это пустая трата времени. Возможно, что для маленького мебельного салона, который мы брали за пример, такой анализ не нужен. Штат небольшой, и директор видит обстановку невооруженным взглядом.
Но для предприятия с сотрудниками 100, 1000 единиц представить картину без исследований кадрового менеджмента невозможно. Отделов много, каждый имеет руководителя, бригадира. И не каждый из них имеет правильный подход к подчиненным или дает неправильные установки для мотивации. Именно с этим могут быть связаны проблемы работы данной структурной единицы и компании в целом.
Для предприятия с сотрудниками 100, 1000 единиц представить картину без исследований кадрового менеджмента невозможно.
Если даже в одном производственном цеху есть недовольство и специалисты уходят один за другим, это сказывается на общей выработке и прибыли компании.
Менеджеры по персоналу, проводя анализ по разным категориям, находят слабое звено и выявляют причины сбоя. Информация передается руководителю, чтобы изменить отношение работников или партнеров к предприятию или заменить неэффективных сотрудников.
Подведем итоги
Знать о том, что происходит в трудовом коллективе, полезно руководителям любого вида деятельности. Своевременный расчет текучести кадров по готовой формуле не требует больших усилий и серьезной подготовки. Единственным нюансом является сортировка сотрудников, уволенных по разным причинам. Не всегда поводом для прекращения отношений является их собственное желание. Доверьте сотрудникам кадрового отдела провести анализ, чтобы определить климат трудовых отношений и стабильность своего положения.
zhazhda.biz
как рассчитать и предотвратить — СКБ Контур
Что такое текучесть кадров
Считается, что самый важный актив любого бизнеса — это люди. И с этим трудно поспорить. Развитие технологий привело к тому, что в большинстве своем компании конкурируют главным образом благодаря высококлассным специалистам. Это можно сказать не только о таких технологических компаниях, как Facebook и Google. Будущее современных компаний в принципе зависит от их готовности и готовности персонала к постоянным инновациям.
Большинство организаций, конечно, понимают, что их преимущественное положение на рынке связано с людьми, однако лишь немногие из них всерьез задумываются о том, как усовершенствовать процесс удержания сотрудников и сократить показатель текучести персонала.
По сути, под текучестью персонала понимается процент сотрудников, которые увольняются из компании в течение определенного периода времени. Поскольку текучесть персонала очень дорогостоящий процесс, HR-менеджерам приходится внедрять практики для сохранения рабочих команд.
Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании. Так, например, в ритейле и ресторанном бизнесе нормой считается текучесть в 20-30%, в то время как для ИТ-компании такой показатель будет тревожным сигналом. Но в любом случае каждая компания должна контролировать процессы движения персонала.
Расчет текучести персонала
Рассчитать показатель текучести кадров можно с помощью простой формулы. Количество уволившихся в течение месяца сотрудников делится на среднюю численность персонала, а затем полученная сумма умножается на 100:
Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100
В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников? Что делать с временными работниками? А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения? Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.
Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Что для этого нужно сделать?
Шаг 1: Рассчитайте численность персонала
Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.
Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести.
Шаг 2: Рассчитайте среднюю численность персонала
На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце:
Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов
Пример:
В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника. Общее количество сотрудников к 15 января — 148. Общее количество 30 января — 151 сотрудник. Используя формулу, компания A суммирует три показателя по общему количеству сотрудников (143, 148 и 151) и затем делит цифру на количество отчетов (3).
(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333
Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333.
Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся
Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.
Пример:
В январе компания A:
- 2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
- с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;
- расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;
- 2-х сотрудников уволила по ТК;
- 1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.
Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.
Шаг 4: Разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала
Формула будет выглядеть следующим образом:
Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников
Пример:
У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:
3/147.33 = 0.0204
Шаг 5: Рассчитайте текучесть кадров
Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.
Пример:
0.0204 x 100 = 2.04%
Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.
Шаг 6: Показатель текучести персонала за год
Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.
Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой:
ТК за январь + ТК за февраль + ТК за март
Показатель за год определяется далее при добавлении всех 12 месяцев:
ТК за год = ТК в январе + ТК в феврале + ТК в марте + ТК в апреле +... + ТК в декабре
Как сократить текучесть персонала
Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании.
Можно дать несколько рекомендаций по сокращению показателя текучести персонала:
- Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командах. Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников — это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу.
- Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать. Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.
- Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется хорошо изучить потребности своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др. Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии. Самое главное — не тратить зря деньги на бонусы, которые просто создают имидж.
- Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных.
- Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам. Слушайте их внимательно и используйте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.
- Хвалите сотрудников за хорошие результаты. Ваше признание их вклада в развитие компании — это самая мощная мотивация. Людям важно знать, что их работа важна.
- Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
- Позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
- Вовлекайте сотрудников в решение задач, которые влияют на их работу и в общее руководство компанией, когда это возможно. Вовлекайте их в дискуссии о видении, миссии, ценностях и целях компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если они их просто прочитают по электронной почте или на корпоративном портале.
- Поощряйте высокую производительность и связывайте зарплату с этим показателем. Ключевые сотрудники никогда не потеряют мотивацию, если будут видеть, что их усилия признаются и вознаграждаются.
- Празднуйте успех. Фиксируйте достижение важных целей. Устройте красивую церемонию.
- Отмечайте традиции организации. Занимайтесь благотворительностью, устраивайте мастер-классы, совместные просмотры фильмов и т.д.
- Предоставьте возможности для параллельного обучения и продвижения по карьере. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.
- Предоставьте возможность для личностного роста посредством сложных заданий и повышения ответственности.
kontur.ru
Коэффициент текучести кадров | Управление персоналом
Автор Ledi 26.12.2011 в 08:43
Рубрика : Перемещение сотрудниковТеги : активная текучесть кадров, внешняя текучесть кадров, внутриорганизационная текучесть кадров, естественная текучесть кадров, излишняя текучесть кадров, как рассчитать коэффициент текучести кадров, коэффициент текучести кадров, коэффициент текучести кадров норма, пассивная текучесть кадров, потенциальная текучесть кадров, расчет коэффициента текучести кадров, текучесть кадров
Обсуждение : 1 комментарий
Одна из существенных неприятностей в работе предприятия – это текучесть кадров. Что это такое, когда и почему ее считают неприятностью, как ее выявить и рассчитать – обо всем этом расскажем ниже.
Что такое текучесть кадров?
Текучесть кадров – это движение персонала в или из штата организации
Текучесть кадров – это движение персонала в или из штата организации. Отслеживается она путем подсчета количества уволенных сотрудников с учетом предположения, что на их место собираются принять новых.
Виды текучести кадров
Различают несколько видов текучести кадров. По месту «миграции»:
- Внутриорганизационную – перемещение персонала между отделами и подразделениями внутри предприятия
- Внешнюю – переход работников из одной организации в другую
По причине увольнения:
- Активную – увольнение сотрудников в связи с их неудовлетворенностью рабочим местом, условиями труда и пр.
- Пассивную — увольнение сотрудников по причине неудовлетворения работодателя их работой
По количеству перемещающихся работников за определенный период:
- Естественную – движение рабочей силы в нормальном режиме, не превышающее 3-5 % в год. Способствует здоровому обновлению коллектива, не требует принятия особых мер со стороны дирекции и службы управления персоналом
- Излишнюю – интенсивное движение рабочей силы (более 5 %), вызывающее значительные экономические потери и прочие трудности
И особняком существует такой вид текучести кадров, как «потенциальный» — готовность сотрудников в первый же подходящий момент сменить место работы.
Излишняя текучесть кадров не дает сложиться в коллективе прочным связям, создать эффективную команду, сказывается отрицательно на моральном состоянии и трудовой мотивации не только тех работников, что намереваются уйти, но и тех, что остаются в штате.
Как рассчитать коэффициент текучести кадров?
Текучесть кадров отрицательно сказывается на трудовой мотивации работников
Показателем текучести рабочей силы в процессе расчетов является специальный коэффициент.
Коэффициент текучести кадров – это отношение общего количества уволившихся работников к среднесписочному количеству сотрудников, числящихся на предприятии за определенный период времени.
Расчет коэффициента увольнений обычно выполняется при помощи следующей формулы:
(число увольнений за определенный период, обычно за год) /
(средняя численность персонала за тот же период) * 100 %
Однако полученный показатель является не совсем достоверным по двум причинам:
- Только что принятые сотрудники, как правило, более склонны покинуть предприятие, чем те, что уже отработали длительное время. Поэтому увеличенный коэффициент увольнений может всего лишь отразить движение персонала в период массового приема новеньких, а не проявление неудовлетворенности работой
- Нередко бывает, что одна и та же должность освобождается и заполняется несколько раз. Упущение из вида этой особенности искажает реальную картину текучести кадров. Например, в компании, численностью 100 человек, каждый год увольняется 25. Казалось бы, показатель увольнений равен 25 %
Но предположим что, 7 мест освободились и вновь заполнились 1 раз. Итого: 7 уволившихся.
4 места – освобождались и заполнялись дважды. Итого: 8 уволившихся.
2 места – трижды. Итого: 6 уволившихся.
1 место – четырежды. Итого: 4 уволившихся.
Получается: в течение года освобождалось только 14 (7 + 4 + 2 + 1) мест, а реально уволившихся сотрудников было 25 (7 + 8 + 6 + 4). А коэффициент увольнений дал нам ложное представление, ведь 18 сотрудников из 25, проработали на предприятии короткий срок.
Поэтому рекомендуется рассчитывать и индекс стабильности рабочей силы, показывающий долю сотрудников, занятых на предприятии как минимум в течение года. Рассчитать индекс можно по формуле:
(численность сотрудников, занятых на предприятии не менее одного года) /
(количество сотрудников, принятых год назад) * 100 %
Например, для выше описанного примера расчет индекса стабильности рабочей силы будет выглядеть так:
[(100 – 14) / 100] * 100 % = 86 %
Узнать текучесть работников, проработавших в компании минимальное время, поможет вариация индекса стабильности рабочей силы – дополнительный индекс текучести, рассчитывающийся по формуле:
(численность работников, принятых и уволенных с работы в течение одного года)/
(среднесписочная численность персонала в течение данного года) * 100 %
Все вышеперечисленные формулы отражают лишь общую информацию по уволившимся сотрудникам предприятия. Работать с подобными данными службе управления персоналом не имеет смысла, да и не представляется возможным. Слишком мало информации для анализа. Нет ответов на вопросы: В каких отделах работали уволившиеся сотрудники? Как долго они трудились? Чем вызван их уход? Насколько значительны для организации потери, связанные с уходом сотрудников?
Поэтому рекомендуется вести статистику уволившихся работников и пользоваться другим методом расчета текучести кадров. Например, изучение группы сотрудников, принятых за некий период (обычно за три месяца), при учете скорости, с которой они увольнялись из компании. Для удобства и наглядности желательно составить таблицу, где по вертикали будут перечислены данные за период (1-ый квартал, 2-ой, 3-ий и т.д.), а по горизонтали – общее число уволившихся сотрудников, % увольнений и % оставшихся работников.
Для определения показателя текучести кадров и работы с данным явлением полезно подсчитать коэффициент половины срока продолжительности работы сотрудников разных категорий найма. В этом случае мы узнаем, сколько проходит времени, прежде чем половина (50 %) персонала определенной группы (выбираются по одному признаку), поступившая в компанию одновременно, ее покидает. Интересные результаты можно получить, сопоставив данный показатель по разным отделам, возрастам уволившихся сотрудников, основаниям для ухода из компании и т.д. Это поможет разработать наиболее эффективные способы удержания для каждой из выявленных групп.
Уровни коэффициента текучести кадров
Высокий коэффициент текучести кадров - индикатор неблагополучия в компании
Работа с полученными в результате вычислений данными невозможна без знаний предела нормы коэффициента текучести кадров.
Теоретическая норма (по-другому — естественный или низкий уровень) составляет примерно 3-5 %.
Практическая норма – 10-12 % (на очень крупных предприятиях возможно увеличение до 15 %). Получив подобный показатель, не стоит волноваться. Особенно если вы представляете крупное производственное предприятие.
Высокий коэффициент текучести кадров (высокий уровень) – более 12 % (иногда 15 %). Это индикатор неблагополучия и, как правило, имеющихся серьезных недостатков в управлении персоналом. Однако и здесь бывают исключения. Например, большой процент принятых и уволенных сотрудников может всего лишь означать их привлечение на период сезонных работ. Например, изготовление конфет, их упаковка в разноцветные подарочные коробочки в канун новогодних праздников значительно увеличивается, что требует дополнительной рабочей силы.
Контроль над коэффициентом текучести кадров не должен ослабевать
Неприятности, возникающие у компании вследствие высокого коэффициента текучести кадров, грозят большими финансовыми потерями. Не стоит доводить ситуацию до катастрофического уровня. Намного эффективней периодически проводить контрольные мероприятия. Например:
- Вести статистику увольнений
- Проводить опрос увольняющихся сотрудников, выявляя тем самым причины их ухода из компании
- Помогать новичку в период его адаптации
- Во время пересматривать систему оплаты и т.д.
И самое главное: выявить тот уровень текучести кадров, который позволяет компании работать в стабильном режиме, и всегда стараться его придерживаться.
www.signos.ru
Как рассчитать текучесть кадров: формула расчета коэффициента
Что такое текучесть кадров
Что следует понимать под текучестью персонала? Это явление, отображающее состояние дел в компании: условия труда, систему поощрений, психологический климат, стили управления и многое другое. Выделяют различные виды текучести.
- активная. Человек уходит сам, так как его не устраивает содержание работы, отсутствие карьерного роста, условия труда на рабочем месте, не сложились отношения с руководителем или с коллективом и т. д.;
- пассивная. Работник не уходит, но его руководитель мечтает избавиться от него, так как он не справляется с работой, не вписывается в корпоративную культуру, часто болеет и т. д.;
- внутриорганизационная. Если сотрудник переводится в другой отдел, для его прежнего руководителя это тоже потеря;
- внешняя. Сотрудники покидают компанию в поисках «лучшей доли».
Таким образом, причины ухода работников могут порождаться двумя сторонами: как самим работником, так и организацией-работодателем. И тогда текучесть персонала можно определить как процесс движения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом либо неудовлетворенностью организации конкретным сотрудником.
Как вычисляется коэффициент текучести кадров, формула расчета
Как рассчитать текучесть кадров?
В практике управления персоналом используются различные формулы для подсчета нужного нам показателя.
В некоторых методиках исчисляют отношение числа уволенных работников, выбывших из организации за отчетный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.
Особенность данной методики заключается в том, что не все работники учитываются в числе уволенных, а лишь те, что уволились по собственному желанию либо по инициативе работодателя:
- за прогулы;
- за нарушение техники безопасности;
- за самовольный уход с работы;
- в связи с неудовлетворительными результатами аттестации и др.
Другие специалисты считают такой метод неоднозначным, так как он не дает ответа на вопрос, как быть, если формально человек уволился по собственному желанию, но истинная причина другая?
Существует и другая методика, позволяющая рассчитать текучесть кадров, формула расчета по ней следующая:
К тек = Увол / ССЧ × 100,
где
- Увол — количество уволившихся из организации за отчетный период;
- ССЧ — среднесписочная численность за тот же период.
В любом случае, для получения более ясной и полной картины необходим дальнейший анализ причин увольнения.
Где и для чего используется
Данный показатель используется в кадровых службах, службах управления персоналом, организации труда и заработной платы, финансово-экономических (в зависимости от организационной структуры предприятия) как индикатор, показывающий уровень и характер движения рабочей силы.
Как и любой индикатор, данный показатель информирует нас, есть ли проблемы в настоящий момент или все протекает нормально. Под нормальными значениями понимают сложившиеся на практике значения для различных категорий персонала, отраслей народного хозяйства и стадий развития организации.
Каждой компании целесообразно определить свой оптимальный уровень смены персонала с точки зрения затрат и принять его за норматив. С этой целью нужно проследить развитие явления в динамике, взяв данные, например, за последние пять лет, а затем решить, будете вы снижать показатель или удовлетворитесь имеющимся уровнем.
Специалистам по управлению человеческим капиталом следует вести постоянный учет увольнений по категориям персонала, по подразделениям компании, исследуя не только количественные, но и качественные характеристики явления, то есть анализируя причины текучести кадров.
Анализ текучести кадров позволяет выявить причины, порождающие превышение фактических значений над нормальными. После этого можно разрабатывать план мероприятий по коррекции ситуации.
clubtk.ru
