Содержание
Пусконаладочные работы оборудования для молочного производства
Почему ломается оборудование?
- Неправильный монтаж, неквалифицированные запуск в производство и наладка
- Нарушение правил эксплуатации, использование оборудования не по назначению
- Нарушение регулировки определённых узлов
- Несвоевременное техническое обслуживание
- Износ отдельных деталей и узлов, выход из строя механизмов, потеря точности
Как обеспечить долгую и надежную работу оборудования?
АО «Плава» выполняет монтажные и пусконаладочные работы по запуску оборудования.
Пусконаладочные работы проводятся при освоении производств новых видов продукции и включают проверку оборудования на
предмет готовности к вводу в эксплуатацию путем комплексного тестирования всех машин и механизмов с пробным выпуском
предусмотренной проектом продукции и наладкой оборудования.
Пусконаладочные работы включает в себя следующие этапы:
- подача заказчиком заявки на выполнение пусконаладочных работ;
- подписание договора на проведение пусконаладочных работ;
- выезд специалиста;
- подготовительные работы;
- пуск оборудования;
- комплексное опробование оборудования;
- заключительные работы;
- составление акта сдачи-приемки пусконаладочных работ.
Пусконаладочные работы, производимые специалистами АО «Плава» предусматривают:
- контроль за обеспечением правильного монтажа оборудования
- пробный пуск оборудования по проектной схеме с системой обеспечения управления на холостом ходу и под
нагрузкой - технологическая регулировка оборудования в процессе пробного пуска
- пуск оборудования под нагрузкой на воде и продукте
- технологическая регулировка при работе на продукте( если требуется)
- проведение инструктажа эксплуатационного персонала на рабочих местах
Заявка на проведение пуско-наладочных работ
Заявка на ремонт или сервисное обслуживание
* — поля, обязательные для заполнения
Пожалуйста, корректно заполните следующие поля:
Название компании
Адрес
Контактное лицо
Телефон
Способ связи
по E-mailпо Телефону
Возникшие вопросы
Оборудование
Требования к ремонту
Срок проведения ремонта
|
Пусконаладочные работы на котельной (пусконаладка котельной)При вводе в эксплуатацию новых, модернизированных и реконструированных действующих котельных установок, при переводе на другой вид топлива проводятся пусконаладочные работы по котлам (пуск котла), вспомогательному оборудованию (пусконаладка котельного оборудования), устройствам и системам, обеспечивающим надежную и экономичную работу котельных. В пусконаладочные работы котлов входит проверка правильности монтажа котельного и горелочного оборудования, проверка системы на герметичность, проверка заземления, запуск, настройка процесса горения, проверка и регулировка работы котла во всех режимах, снимаются показания с датчиков параметры работы котлов и горелок с составлением соответствующего акта. В объем режимно-наладочных испытаний входят: подготовительные работы; экспериментальные работы; балансовые испытания с выдачей режимных карт. Пусконаладочные работы, комплексное опробование и режимные испытания проводятся в соответствии с согласованной и утвержденной надзорными органами программой. На основании данных работ, опробовании и режимно-наладочных испытаниях составляется технический отчет. Пусконаладочные работы включают в себя подробный инструктаж ответственных лиц за эксплуатацию котельной. Пусконаладочные работы на котельной (пусконаладка котельной), как правило, проводятся в шесть этапов:
Пусконаладочные работы зависят от комплектации котельной и проводятся от 3 дней до 2 недель. Затем специалисты нашей компании составляют отчет о пусконаладочных работах и предоставляют его заказчику. Пусконаладочные работы котельных являются очень важным фактором и должны производиться только высоко квалифицированными сертифицированными специалистами, при помощи специального высокоточного оборудования. Пусконаладочные работы котельной проводятся на оборудовании ведущих мировых производителей:
|
Пусконаладка котельной. Пуск котельной. Пуск котла. Наладка котла. Режимно-наладочные испытания котельной.
В процессе пусконаладочных испытаний и на их основе устанавливается режим работы котлов и другого оборудования котельной установки и разрабатываются режимные карты.
Данный проект включает мероприятия по технике безопасности, а также подготавливает испытательное оборудование и приспособления, парк измерительной аппаратуры. Заказчик передает проект, утвержденный к производству работ, эксплуатационную документацию предприятий-производителей и исполнительную документацию. Также Заказчик назначает представителей по приемке пусконаладочных работ и согласовывает учтенные в общем графике строительства сроки выполнения работ с подрядчиком.
Разработка режимных карт осуществляется на основании показаний эксплуатационного оборудования под нагрузкой при комплексном испытании. По результатам комплексного опробования составляются акты.
Адаптация к темпам стартапа
Энди Эллисон
Вице-президент по продукту в EdgePetrol
Неизвестный переход
Несколько лет назад я перешел из корпоративного работодателя в быстрорастущий стартап. Я бы описал эмоции, которые я испытал, как возбуждение и страх. Я знал, во что ввязываюсь, или, по крайней мере, мне так казалось. Я никогда раньше не работал в стартапе, хотя читал, слышал и видел, как другие переходили на новый уровень. Когда я совершил переход, это сильно отличалось от того опыта, о котором я слышал, и я многому научился на этом карьерном скачке.
Уроки из мира стартапов
Тема изоляции:
Как только я ушел из своего крупного корпоративного предприятия, я заметил, насколько я был изолирован в стартапе.
Дело было даже не в том, что компания была вдвое меньше, а в том, что не было никого с таким же опытом или мышлением, как у меня. Я скажу, что, по моему мнению, мое чувство изоляции усилилось, поскольку я был первым продакт-менеджером в организации.
Было трудно сотрудничать и обмениваться идеями с другими участниками стартапа. В некоторых случаях я изо всех сил пытался получить подтверждение, поскольку я был единственным в организации, кто был сосредоточен на продукте.
Чтобы уменьшить разрозненность, в которой, как мне казалось, я работал, я использовал свою собственную сеть менеджеров по продуктам. Я поговорил со своими предыдущими коллегами и обсудил свои мысли и идеи, чтобы я не был единственным человеком, принимающим решения. Я чувствовал, что наличие другого человека, на которого можно опереться при принятии решения, заставляет меня чувствовать себя более защищенным и признанным.
Чтобы расширить свою сеть контактов, я ходил на мероприятия, посвященные управлению продуктами, и общался с другими людьми.
У меня было много руководителей продуктов, которые давали мне действенные советы, которые можно было бы назвать отношениями наставника.
Этот навык создания сетей и сотрудничества между коллегами за пределами моей непосредственной организации продолжал помогать мне в моей карьере по мере моего роста. Когда я застрял в принятии решения, разговор с кем-то, кто может быть прагматичным в отношении ситуации, позволяет мне принять объективное решение.
Увеличенный темп:
Когда я присоединился к этому стартапу, я знал, что внутренние операции будут выполняться быстрее, чем я привык. Меня до сих пор удивляло, как быстро принимались решения и как мало было бюрократии. Меня невероятно воодушевляло то, что решения принимались таким образом — фактически, это было одной из причин, по которой я ушел из крупной корпорации.
Достижение руководящей должности:
Мой успех и быстрый рост связаны с работой в мире стартапов. Это бросило мне вызов лично, как и профессионально.
За последние три года я вырос больше с точки зрения иерархии должностей, а также моих навыков лидера. Я перешел от единственного участника к организационному лидеру — возглавил продуктовую организацию и команду менеджеров по продуктам.
Я не думаю, что смог бы быстро развить свои навыки и роль, работая в крупной корпорации. Я не смог носить столько шляп или получить столько возможностей, поэтому я рекомендую присоединяться к стартапу всем, особенно тем, кто работает над продуктом. Стартапы позволяют членам команды иметь точки соприкосновения по всей организации, а это означает, что отдельные люди имеют право голоса в том, как она растет.
Откройте для себя Платона
Масштабируйте свои усилия по коучингу для своих инженерных и продуктовых команд
Развивайте себя, чтобы стать более сильным инженером / лидером продукта
Для моей команды Для себя Сила влияния внутри разработки программного обеспечения
9 апреля
Как инженеры-программисты , мы в основном говорим о силе технических навыков и тратим время на изучение новых навыков.
Тем не менее, есть также влияние, которое влияет на вашу карьеру.
Производительность
Карьерный рост
Стратегия и видение
Отавио Сантана
Поборник Java, инженер-программист, архитектор и участник проекта с открытым исходным кодом в Independent Technical Advisor
Следует ли вам бросить работу, чтобы реализовать свою бизнес-идею?
29 марта
У вас когда-нибудь была бизнес-идея, от которой вы просто не могли избавиться? Может быть, это побочный проект, над которым вы работали в свободное время, или увлеченный проект, который вы всегда мечтали превратить в бизнес?
Карьерный рост
Стратегия и видение
Шерман Пун
ИТ-директор / партнер стартапа Blockchain, Media, AI and Medical Services
4 E’s of Leadership
21 марта
900 04 Краткий обзор очень эффективной оценки лидерства, проведенной Джек Уэлч, который легко переносится в другие отрасли, — это 4E лидерства: энергия, энергия, край и исполнение.
Лидерство
Карьерный рост
Стратегия и видение
Рамеш Деванган
Генеральный директор Quantum Vision Consulting
Выполнение целенаправленной работы в отвлеченном мире
21 марта
На основе замечательной книги Кэла Ньюпорта «Глубокая работа» мы предлагаем краткий обзор правил сосредоточенной работы. Успех в рассеянном мире.
Лидерство
Продуктивность
Коммуникация и сотрудничество
Рамеш Деванган
Генеральный директор Quantum Vision Consulting
Остерегайтесь ловушки эмпатии
21 марта
Можно ли быть слишком чутким? Если вы переусердствуете, это может привести к высасыванию энергии.
Лидерство
Разрешение конфликтов
Управление командой
Управление стрессом и выгоранием
Мелани Зенс
Доставка и операции / Цифровая трансформация / Инновации в Marais Consulting Inc
Стратегия для Стартапы
Коротко
Проблема
В спешке, чтобы выйти на рынок, предприниматели часто используют первую правдоподобную стратегию, которую они определяют.
В результате они в конечном итоге проигрывают вторым или даже третьим игрокам с превосходными стратегиями.
Почему это происходит
В сфере инноваций легко запутаться в кажущемся разнообразии возможностей. Предприниматели опасаются, что трата слишком большого количества времени на взвешивание альтернатив задержит коммерциализацию. Стратегические обязательства, которые они берут на себя при продвижении вперед, ограничивают их способность к развороту.
Решение
Стартапы могут повысить свои шансы на выбор правильного пути, изучив четыре типовые стратегии выхода на рынок, сформулировав несколько вероятных версий этих стратегий и выбрав ту, которая наиболее точно соответствует ценностям их основателей. и мотивации.
Будучи стартапом, RapidSOS было легко продать: он принес бы звонки в 911 в эпоху смартфонов. Системы экстренного реагирования разрабатывались в домобильную эпоху, а это означало, что немногие из них могли точно определить местонахождение звонящих, которые пользовались мобильными телефонами, что ставило под угрозу время реагирования и медицинские результаты.
Основатели RapidSOS — Майкл Мартин, выпускник HBS, и Ник Хорелик, инженер Массачусетского технологического института, — разработали способ передачи местоположения мобильных телефонов в существующие системы 911, который потребовал бы лишь минимальной адаптации со стороны других участников аварийно-спасательных служб. сектор. Получив финансирование на ранних стадиях на конкурсах бизнес-планов, Мартин и Хорелик достигли распутья: как им вывести свою технологию на рынок?
Ответ не был однозначным — на самом деле они определили четыре возможных пути.
Они могут быть дико амбициозными и попытаться полностью заменить систему экстренного реагирования, создав «Uber для машин скорой помощи». Они могли бы попробовать классическую стратегию подрыва — первоначально ориентируясь на плохо обслуживаемые группы населения, такие как люди с эпилепсией, с намерением в конечном итоге расширить охват клиентов. Они могли бы вообще избежать прямой конкуренции, либо помогая действующим операторам модернизировать свои операции — возможно, работая с 911 поставщиков оборудования, таких как Motorola, или в партнерстве со страховыми компаниями, которые в конечном итоге покрывают расходы на услуги скорой помощи.
Стратегические возможности для новых предприятий можно классифицировать по двум параметрам: отношение к существующим предприятиям (сотрудничать или конкурировать?) и отношение к инновациям (строить ров или штурмовать холм?). Это дает четыре отдельные стратегии, которые будут определять решения предприятия в отношении клиентов, технологий, идентичности и конкурентного пространства. Поставщик экстренных служб RapidSOS использовал компас для изучения своих стратегических возможностей.
Многие предприниматели, работающие в тумане неопределенности, опасаются, что разведка задержит коммерциализацию. Поэтому они выбирают первую пришедшую на ум практическую стратегию, высмеивая обдумывание и планирование, сопровождающие тщательную разработку стратегии. Как однажды сказал Ричард Брэнсон: «В конце концов, вы [должны] сказать: «К черту все, просто сделайте это» и приступайте к делу».
Конечно, иногда такой подход работает. Но обычно таких разовых экспериментов следует избегать, даже если для этого требуется мало ресурсов.
Предприниматели, выбирающие первый попавшийся многообещающий путь, оставляют свои стартапы уязвимыми перед конкурентами, которые выбирают менее очевидный, но в конечном счете более мощный путь к коммерциализации и клиентам. Шай Агасси, например, потратил почти 1 миллиард долларов на создание экосистемы для поддержки Better Place, своего подхода «заменяемой батареи» к бизнесу электромобилей. Более взвешенный, поэтапный подход Илона Маска к разработке интегрированной, высоконадежной Tesla оказался более разумной стратегией.
И это не единственная проблема философии действия. Основатели и более уверены в себе, и более убедительны для инвесторов, сотрудников и партнеров, когда они могут продемонстрировать потенциал идеи в нескольких стратегиях, подтверждая основные предположения и силу самой идеи.
Есть ли способ продумать свои стратегические варианты, не слишком замедляя процесс? Работая с сотнями стартапов и изучая их за последние 20 лет, мы разработали структуру, которую мы называем компасом предпринимательской стратегии, которая позволяет основателям компаний подходить к жизненно важному выбору, с которым они сталкиваются, практичным и проясняющим образом.
В нем очерчены четыре общие стратегии выхода на рынок, которые они должны учитывать при переходе от идеи к стадии запуска, каждая из которых предлагает отдельный способ создания и закрепления ценности предприятия.
Компас предпринимательской стратегии
В основе нашего подхода лежит признание того, что стратегия выхода на рынок для любой инновации включает в себя выбор того, на каких клиентов ориентироваться, какие технологии применять, какую организационную идентичность принять и как позиционировать компанию против конкурентов.
Ситуация усложняется тем, что решения взаимозависимы: выбор клиентов влияет на организационную идентичность компании и ее технологические возможности.
По крайней мере, четыре области принятия решений имеют решающее значение для любого предприятия. Хотя любая компания столкнется с дополнительным выбором, который зависит от ее контекста, стартап, который не боролся хотя бы с этими четырьмя решениями, вряд ли сможет создавать и удерживать стоимость на устойчивой основе.
История Amazon показательна.
Клиенты
Выявление клиентов и понимание их потребностей обычно является первым шагом в любой стратегии выхода на рынок. Но целевой клиент не обязательно является первым клиентом, и важно, чтобы вы понимали отношения между ними. Вы подтверждаете свой продукт, получая правильных первых последователей. Решение Amazon изначально ориентироваться на читателей книг было стратегическим выбором. Ее руководство признавало, что книги были плацдармом, с которого компания могла выйти на другие категории розничной торговли.
Технология
Технология и выбор клиента взаимосвязаны. Amazon мог бы создать простую систему онлайн-заказов для обслуживания существующих магазинов. Вместо этого его цель состояла в том, чтобы позволить потребителям покупать длинный список книг, которые физически не могли быть закуплены в местном торговом центре. Таким образом, компании пришлось инвестировать не только в услуги транзакций, но и в создание базы данных и поисковой системы, способной вести читателей через миллионы, а не тысячи книг.
Самобытность, культура и возможности
Варианты выбора в этой категории должны создавать повествование о том, за что будет стоять компания, и сообщать всем заинтересованным сторонам, какое поведение следует ожидать и какие возможности она будет развивать. Читателям понравилось предложение Amazon, и Уолл-стрит быстро увидела, сколько денег может заработать компания. Но основатель Amazon Джефф Безос не строил книжный магазин. Он хотел создать «магазин всего». Это потребовало бы, чтобы обычные потребители верили, что они получают выгодную сделку, а это означало, что Amazon будет неустанно фокусироваться на снижении цен, несмотря на давление со стороны инвесторов, требующих досрочного возврата.
Конкуренты
Amazon определила своих конкурентов как других розничных продавцов и решила вести агрессивную конкуренцию, предлагая потребителям более широкий выбор, большую надежность и более низкие цены. В первые дни своего существования он легко мог выбрать работу с уже существующими ритейлерами — возможно, даже определить их как клиентов.
Конкурентами были бы другие поставщики поисковых и логистических услуг, и компания могла бы зарекомендовать себя как поставщик услуг премиум-класса, добавляя больше ценности для книготорговцев.
Для корпораций с ресурсами четыре решения включают анализ данных, которые у них, вероятно, уже есть. Они также довольно часто могут позволить себе заниматься исследованиями рынка и экспериментировать по нескольким направлениям. И они могут опираться на предыдущий опыт. Стартап с ограниченными возможностями, напротив, не имеет истории и знаний, которые он приносит. Однако на самом деле это может быть преимуществом, поскольку предшествующий опыт, исторические данные и обязательства, лежащие в основе существующих практик, могут создавать «слепые зоны» для существующих корпораций, возможно, даже заставляя их игнорировать инновации, представляющие угрозу существованию. Тем не менее, стартапы могут в конечном итоге столкнуться с конкуренцией, когда действующие игроки осознают новые инновации, и они определенно столкнутся с давлением со стороны других стартапов, пытающихся опередить их на рынке.
Предприниматели могут чувствовать себя ошеломленными огромным количеством вариантов, с которыми они сталкиваются, даже несмотря на то, что некоторые пути могут быть отвергнуты как непрактичные, а некоторые не будут последовательно сочетаться. Наше исследование показывает, однако, что четыре категории компаса делают процесс управляемым, помогая молодым компаниям быстро вырабатывать действенные стратегии выхода на рынок и обнажая предположения, лежащие в основе выбора.
Чтобы разобраться в потенциальных стратегиях, каждое новое предприятие должно учитывать два конкретных конкурентных компромисса:
Сотрудничать или соревноваться?
Работа с известными игроками обеспечивает доступ к ресурсам и цепочкам поставок, которые могут позволить стартапу быстрее выйти на более крупный и хорошо зарекомендовавший себя рынок. С другой стороны, это предприятие может столкнуться со значительными задержками из-за бюрократической природы крупных организаций, а также может получить меньшую долю этого потенциально большего пирога.
(Скорее всего, действующий оператор будет обладать большей переговорной силой в отношениях, особенно если он сможет присвоить ключевые элементы идеи стартапа.)
Альтернатива тоже имеет свои плюсы и минусы. Конкуренция с уже зарекомендовавшими себя игроками в отрасли означает, что у стартапа больше свободы для построения цепочки создания стоимости, которую он предполагает, для работы с клиентами, которые могли упустить из виду действующие игроки, и для вывода на рынок инноваций, которые повышают ценность для клиентов, вытесняя в остальном успешные продукты. . Однако это означает конкуренцию с конкурентами, обладающими большими финансовыми ресурсами и устоявшейся бизнес-инфраструктурой.
Строить ров или штурмовать холм?
Некоторые компании считают, что они получат больше пользы от жесткого контроля над продуктом или технологией, и что имитация сделает их уязвимыми. Таким образом, они инвестируют в защиту интеллектуальной собственности. Официальная охрана ИС, хотя и дорогая, может позволить технологическому стартапу исключать других из прямой конкуренции или обладать значительной переговорной силой в переговорах с партнером по цепочке поставок.
Но приоритизация контроля повышает транзакционные издержки и проблемы, связанные с выводом инноваций на рынок и работой с клиентами и партнерами.
Напротив, концентрация на быстром выходе на рынок ускоряет коммерциализацию и разработку, что обычно происходит в тесном сотрудничестве с партнерами и клиентами. Стартапы, выбравшие этот путь, отдают предпочтение возможности экспериментировать и развивать свои идеи непосредственно на рынке. В то время как стратегия, основанная на контроле, может задержать выход на рынок, стартапы, ориентированные на выход на рынок, ожидают конкуренции и используют свою гибкость, чтобы реагировать на возникающие конкурентные угрозы. Они быстро двигаются и ломают вещи.
Сосредоточенность на этих двух вопросах значительно упрощает процесс стратегических размышлений. Вместо того, чтобы пытаться определить комбинацию вариантов выбора, которые «правильно» подходят для данной идеи, команда основателей может рассмотреть потенциал создания ценности и извлечения ценности из различных вариантов, которые могут быть созданы в рамках каждой из четырех стратегий.
Теперь рассмотрим четверку.
Стратегия в области интеллектуальной собственности
В этом квадранте компаса компания сотрудничает с действующими лицами и сохраняет контроль над своим продуктом или технологией. Стартап фокусируется на генерации и развитии идей и избегает затрат на последующие действия, ориентированные на клиентов. Основная идея должна представлять ценность для клиентов действующих компаний; следовательно, выбор развития, касающийся этого, будет диктовать, какие действующие лица являются наиболее подходящими партнерами для предприятия.
Кроме того, поскольку сотрудничество требует согласования с деятельностью действующих операторов, стартап, вероятно, выберет универсальные инвестиции в технологии, совместимые с существующими системами. Наконец, идентичность стартапа как своего рода фабрики идей будет отражаться в разработке инноваций, которые могут быть выведены на рынок через избранных действующих лиц. Но она будет рассматривать себя как разработчика небольшого числа модульных технологий, которые могут иметь решающее значение для отрасли, и она не будет участвовать в неструктурированных экспериментах с каждой потенциально новой технологией.
Звуковая компания Dolby представляет типичный пример. Любой, кто ищет стереосистему или смотрит фильм в кинотеатре, обязательно столкнется с именем Dolby. Запатентованные технологии шумоподавления Dolby Laboratories, изобретенные Рэем Долби в 1965 году, стали мировым стандартом, сохраняя лидерство на рынке в течение 50 лет. Технологии Dolby приписывают повышение эмоциональной напряженности культовых фильмов, таких как «Заводной апельсин» Стэнли Кубрика и «Звездные войны» Джорджа Лукаса. Тем не менее, многомиллиардная оценка Dolby была достигнута лишь при ограниченном взаимодействии с кинорежиссёрами, музыкальными продюсерами и меломанами. Компания предоставила лицензии на свою запатентованную технологию многим разработчикам и производителям продуктов, включая Sony, Bose, Apple и Yamaha.
Предприниматели, придерживающиеся стратегии, подобной стратегии Dolby, очень серьезно относятся к сохранению и защите своей интеллектуальной собственности. Тщательно продуманные патенты и товарные знаки, управляемые в сочетании с солидными исследованиями и разработками, могут создать мощную защиту, позволяющую стартапу сохранять позиции на переговорах в течение длительных периодов времени.
Эта стратегия диктует выбор культуры и возможностей: стартап должен инвестировать не только в соответствующие навыки НИОКР, но и в умные и преданные своему делу юристы. Стратегия IP доказала свою эффективность не только в узких случаях, таких как Dolby, но и в целых отраслях, таких как биотехнология; с ведущими игроками на технологических платформах, включая Qualcomm; и для рыночных посредников, таких как Getty Images.
Стратегия разрушения
Эта стратегия является полной противоположностью стратегии IP. Он включает в себя решение конкурировать напрямую с действующими лицами, делая упор на коммерциализацию идеи и быстрый рост доли рынка, а не на контроль над развитием идеи. Прорывные предприниматели стремятся переопределить устоявшиеся цепочки создания стоимости и компании, которые доминируют в этих цепочках. Но сама природа разрушения позволяет другим следовать за ним. Таким образом, в основе этой стратегии лежит способность идти вперед и оставаться впереди.
Хотя слово «разрушение» означает хаос, первоначальная цель предпринимателя на самом деле состоит в том, чтобы не дразнить зверя и не спровоцировать сильную (и потенциально фатальную) реакцию.
Стартап стремится быстро наращивать возможности, ресурсы и лояльность клиентов, чтобы, когда действующие игроки, наконец, проснулись, стартап был слишком далеко впереди, чтобы подражатели могли его догнать.
По этой причине первоначальный выбор клиентов обычно является нишевым сегментом — как правило, сегментом, который плохо обслуживается действующими операторами и находится вне поля их зрения. Это позволяет стартапу завоевать доверие и исследовать (прежде, чем кто-либо заметит) новые технологии, которые могут иметь первоначальные недостатки, но серьезные перспективы для значительного улучшения. Если они окажутся жизнеспособными, обычно будет трудно принять эти технологии действующим операторам, чьи возможности и обязательства основаны на устоявшихся технологиях.
Многие предприниматели опасаются, что их колебания задержат коммерциализацию.
Идентификация прорывного предпринимателя — это суета и воодушевление. Стартап укомплектован молодыми и голодными (и не только лапшой рамен).
Он не боится грядущей конкурентной войны; скорее, он стремится участвовать. Он должен быть худым и быстро реагировать. И он интенсивно ориентирован на рост.
Нетфликс — пример для этого квадранта. Разочарованные просроченными штрафами за прокат фильмов, ее основатели, Марк Рэндольф и Рид Хастингс, придумали решение, в котором можно было бы использовать появившуюся тогда технологию DVD. Проверив свою концепцию, отправив диск по почте США, они создали службу в конце 1990-х годов, которые позволили кинофилам, а не обычным потребителям, которые просто хотели посмотреть последний блокбастер, получать и возвращать DVD таким образом. Стратегия Netflix заключалась в том, чтобы воспользоваться преимуществами «длинного хвоста» (недорогого) контента и создать механизм рекомендаций, который укрепит отношения с клиентами, что позволит разработать новый метод проката фильмов, который сделает блокбастер из кирпича и миномета модель устарела. (Сначала Blockbuster отвергла Netflix как несвоевременное обслуживание основных клиентов, но затем увидела, что прибыльность ее магазинов упала и в конечном итоге исчезла.
)
Rent the Runway использует революционный сценарий, чтобы изменить рынок женской одежды высокого класса. Две обладательницы степени магистра делового администрирования Гарварда, Дженнифер Хайман и Дженнифер Флейсс, основали компанию в 2009 году после того, как определили проблему, с которой сталкиваются женщины, ориентированные на моду, когда им приходится покупать платья, которые они могут надеть только один раз. Rent the Runway разработала онлайн-сайт, предлагающий амбициозным женщинам возможность арендовать, а не покупать дизайнерскую одежду, и сосредоточить внимание на решении операционных и логистических проблем, связанных с доставкой платьев туда и обратно. Хотя компании еще предстоит вытеснить Неймана Маркуса и других более традиционных игроков, чье внимание сосредоточено на богатых покупателях от-кутюр, которые ищут персонализированный опыт в магазине, она создала специальную клиентскую базу, которая пропагандирует бренд в социальных сетях. Его необычайный рост является свидетельством силы исполнения перед лицом менее проворных должностных лиц.
Стратегия цепочки создания стоимости
Разрушение — это интересно; по сравнению с ней стратегия цепочки создания стоимости кажется несколько заурядной. Стартап инвестирует в коммерциализацию и повседневную конкурентоспособность, а не в контроль над новым продуктом и возведение входных барьеров, но его внимание сосредоточено на том, чтобы вписаться в существующую цепочку создания стоимости, а не нарушать ее.
Тем не менее, пешеходный подход может создать очень прибыльный бизнес. Возьмем Foxconn, китайского производителя электроники, которая является одной из немногих глобальных компаний, способных вывести на рынок новые продукты от Apple и других компаний в нужном количестве и в срок. Самобытность таких корпораций возникает из-за компетентности, а не из-за агрессивной конкуренции. И хотя предприниматели цепочки создания стоимости руководствуются клиентами и технологиями других компаний, они сосредоточены на развитии дефицитных талантов и уникальных способностей, чтобы стать предпочтительными партнерами.
Стратегия цепочки создания стоимости доступна большинству стартапов. В то время как продуктовый онлайн-бизнес Webvan, основанный в 1996 году, пытался разрушить индустрию супермаркетов, Peapod стал ведущим интернет-магазином в США, выступая в качестве дополнения к традиционным ритейлерам. (Webvan обанкротился в 2001 году.)
Раннее партнерство с поставщиком продуктов питания из Чикаго, Jewel-Osco, позволило Peapod прояснить, кто ее идеальные клиенты (женщины-профессионалы) и что они ценят (возможность повторить заказ на на регулярной основе и, среди прочего, для планирования доставки в определенное время). В то время как революционная стратегия Webvan требовала переосмысления всего процесса совершения покупок в продуктовых магазинах, более целенаправленный подход Peapod позволил разработать значимое ценностное предложение для клиентов, готовых платить больше за автоматизированный заказ и доставку, что привело к выгодному партнерству с сетью супермаркетов. Остановка и магазин.
Peapod приобрела знания и разработала специализированные возможности, с помощью которых она возглавляла продуктовый онлайн-бизнес почти 20 лет.
Предприниматели, применяющие подход Peapod, создают и фиксируют ценность, сосредоточив внимание на одном «горизонтальном» уровне цепочки создания стоимости, в котором их опыт и возможности не имеют себе равных. Пожалуй, ни в одной другой предпринимательской стратегии команда основателя не играет более важной роли. В дополнение к найму продавцов, ориентированных на конечных клиентов, или инженеров, которые могут улучшить технические характеристики продукта, он должен иметь возможность интегрировать новаторов, лидеров по развитию бизнеса и партнеров по цепочке поставок.
Возможности стартапа должны привести к усилению дифференциации или ценовому преимуществу для существующих компаний. И даже если инновация улучшит конкурентную позицию всей цепочки создания стоимости, новое предприятие может преобладать только в том случае, если другие участники цепочки не смогут воспроизвести созданную им ценность.
Архитектурная стратегия
В то время как стратегия цепочки создания стоимости является прерогативой тихих деятелей, предприниматели, которые выбирают архитектурную стратегию и добиваются успеха, как правило, имеют очень высокий общественный статус. Эта стратегия позволяет стартапам как конкурировать, так и добиваться контроля, но она недосягаема для многих, если не большинства идей, и невероятно рискованна, когда реализуема. Это домен Facebook и Google.
Предприниматели, которые следуют архитектурной стратегии, разрабатывают совершенно новую цепочку создания стоимости, а затем контролируют ключевые узкие места в ней. Они могут не быть авторами лежащих в их основе инноваций — поисковые системы существовали до Google, а социальные сети — до Facebook, — но они выводят их на массовый рынок путем тщательного согласования выбора клиентов, технологий и идентичности. Facebook рано взял на себя обязательство не взимать плату с пользователей, даже несмотря на то, что динамика социальных сетей привязывала их к платформе.
Google принял девиз «Не будь злым», чтобы добиться господства без сопротивления, от которого страдают другие цифровые фирмы, такие как IBM и Microsoft. Но в каждом случае опоры были сняты со стола. Другими словами, риски для архитектурных предпринимателей связаны с тем, что у них может быть только один шанс на славу. (Вспомните столь оплакиваемый Segway.)
Возможно, неудивительно, что архитектурные предприниматели часто пытаются создавать платформы, а не продукты. Хотя платформы могут быть коммерциализированы с помощью других стратегий, если ядро платформы закрыто, предприниматель может иметь возможность контролировать новую цепочку создания стоимости.
Рассмотрим OpenTable, онлайн-сервис бронирования ресторанов, основанный в 1998 году Чаком Темплтоном. Вдохновленный задачей простого бронирования ужина по телефону, Темплтон предположил, что в дополнение к платформе бронирования успешный онлайн-посредник должен будет решить проблему управления местами в ресторане. Он решил построить системы, которые сочетали бы бронирование столиков в ресторанах с программным обеспечением для рассадки и управления, что поставило его в прямую конкуренцию с известными поставщиками торговых точек, такими как IBM и NCR.
Как вспоминает Темплтон, OpenTable в первые дни своего существования был «единственным проводом, протянутым через стропила, чтобы получить питание и связь». Чтобы склонить рынок к своему стартапу, он в первую очередь нацелился на самые влиятельные рестораны. «Мы смогли получить 20 лучших ресторанов [в Сан-Франциско], — говорит он, — и все следующие 50 хотели быть там, где были эти 20 лучших. На сайте начала накапливаться критическая масса». Темплтон реорганизовал производственно-сбытовую цепочку ресторанной индустрии таким образом, чтобы внутренние операции ресторанов были интегрированы в первое взаимодействие с клиентами: этап бронирования. OpenTable добилась контроля над ценными собственными данными о предпочтениях и спросе клиентов и создала платформу, которую трудно вытеснить, которая является «столовой ставкой» для нового ресторатора. Это доминирование легло в основу приобретения компании Priceline за 2,6 миллиарда долларов в 2014 году9.0003
Теперь посмотрим, как предприниматели могут использовать компас стратегии, чтобы выбрать один из четырех основных подходов.
Делая выбор
Первый шаг — заполнить как можно больше квадрантов компаса стратегическими вариантами. Это не простая задача. Это включает в себя сбор дополнительной информации и в некоторой степени экспериментирование (но обязательства должны быть скромными, пока не будет сделан выбор).
Особенно эффективные подходы для стартапов можно найти в книгах Эрика Риса «Бережливый стартап», «Построение бизнес-моделей» Александра Остервальдера и Ива Пиньера и «Дисциплинированное предпринимательство» Билла Оле. Однако какая бы структура ни была выбрана, она должна включать в себя явный процесс построения и проверки гипотез — наблюдение, которое было прекрасно сделано в «Приведение науки к искусству стратегии» А. Г. Лафли, Роджера Л. Мартина, Яна В. Ривкина, и Николай Сиггельков (HBR, сентябрь 2012 г.).
Этот процесс, как минимум, дает решающее понимание камней преткновения, связанных с определенными путями в пределах компаса. Некоторые альтернативы могут быть отклонены из-за их неосуществимости или несоответствия возможностям команды основателей.
В других случаях требования — с точки зрения капитала, приверженности и импульса — будут четкими, что позволит стартапу сосредоточиться на них, чтобы выбранная стратегия заработала.
После того, как альтернативы определены, как предпринимателю сделать выбор? Вернемся к RapidSOS. Когда основатели обсуждали следующие шаги для реализации своей идеи — мобильных систем реагирования на чрезвычайные ситуации — они использовали компас, чтобы определить четыре стратегии. Как отмечалось ранее, они могли бы использовать архитектурную стратегию для замены существующих 911 с «Uber для машин скорой помощи». Они могли бы использовать стратегию ИС для сотрудничества с существующими игроками в секторе реагирования на чрезвычайные ситуации. Они могли бы использовать стратегию цепочки создания стоимости для работы со страховыми компаниями и другими партнерами, ориентированными на потребителей, что стало бы функцией корпоративного приложения для смартфонов. Или они могут использовать стратегию подрыва, чтобы сосредоточиться на узком сегменте клиентов, для которого реагирование на чрезвычайные ситуации является приоритетом, например, эпилептиках, и сотрудничать с группами защиты интересов пациентов, чтобы удовлетворить его потребности.
Для каждого квадранта компаса компания определила, на каких клиентов ориентироваться, на каких технологиях сосредоточиться, какую идентичность принять, с кем конкурировать и как. Все четыре пути выглядели правдоподобно, что было поразительным подтверждением идеи основателей. Если существует только одно жизнеспособное видение будущего, у предпринимателя, вероятно, не будет большого бизнеса с самого начала.
Наличие нескольких хороших вариантов не обязательно парализует. Проще говоря, предприниматели должны выбрать стратегию, которая лучше всего соответствует цели, которую они изначально поставили перед предприятием. Миссия RapidSOS по улучшению услуг для конкретных групп пациентов привела к тому, что команда с высокой степенью убежденности сосредоточилась на стратегии прорыва. Это обязательство, о котором Мартин и Хорелик смогли рассказать страстно и целеустремленно, позволило им привлечь на свою сторону группы пациентов и заинтересованные стороны в секторе экстренного реагирования, что позволило RapidSOS вывести свою технологию на более широкий рынок в течение двух лет.
Команда основателей не просто делает выбор; он должен жить выбором. Согласование между стратегией и целью имеет решающее значение для мотивации основателей и убеждения первых стейкхолдеров идти по выбранному пути. Чтобы было ясно, выбор требует приверженности, но не исключает всех других путей продвижения вперед. Решение RapidSOS взаимодействовать как с защитниками пациентов, так и с сообществом экстренного реагирования означало, что стартап вряд ли сможет обойти традиционные системы 911 — по крайней мере, в среднесрочной перспективе. Но сосредоточение внимания на группах защиты интересов пациентов способствовало вовлечению конечных пользователей, что со временем привело к созданию значимых возможностей для сотрудничества и привлечению инвестиций от более авторитетных игроков, включая Motorola.
Тем не менее, каждая стратегия влияет на возможные развороты в будущем, удаляя одни и открывая другие. Предприятие должно помнить об этом, чтобы оно не увеличивало будущие затраты, но предоставляло возможности для перехода от этапа запуска к этапу масштабирования.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Компас предпринимательской стратегии не устраняет и не минимизирует неопределенность, присущую запуску стартапа. Что он делает, так это обеспечивает согласованную основу для ухода от воспринимаемых реалий существующей среды и определения возможных новых сред для выбора. Слово «выбирать» здесь имеет решающее значение: когда стартап конкурирует с новыми продуктами при отсутствии значительных инноваций, его успех во многом определяется тем, насколько его стратегический выбор зависит от окружающей среды. Среди устоявшихся предприятий побеждает обычно та компания, которая лучше понимает окружающую среду. Но у предпринимателей, предлагающих что-то существенно новое, есть возможность изменить окружающую среду — возможно, как в случае с Dolby, создать ее часть, которой они будут владеть, или, как в случае с Amazon, создать совершенно другую реальность. Что они выберут, во многом зависит от них. Наша структура предназначена для того, чтобы помочь им успешно сделать этот выбор и направить воображение и приверженность на реализацию своих идей.